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摘要：多元化战略是企业的总体战略之一，是企业最高层次的战略。只有总体战略选择好之后，企业才能制定较低层次的业务单位战略和职能战略。这是因为总体战略需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使企业各项经营业务互相支持、互相协调。企业的发展战略不止多元化战略一种，还包括一体化与密集型战略等。纵观世界大型企业，专注于一个领域发展的企业是不多见的，绝大多数企业横跨多个领域，并在其中的一个或者数个领域中处于领先地位，而它们在企业从小到大的发展路径中正是选择了多元化的发展战略。
关键词：多元化；发展战略
一、多元化战略的含义
多元化战略主要是指企业进入与现有的产品和市场不同的领域，通过在不同领域中的发展来提高自己抵御风险的能力，从而实现核心竞争力的提升。安索夫认为“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响”。众所周知，每个产品都有自己的生命周期，所以理论上说没有哪种产品会给企业带来源源无穷的利润。迈克尔·波特的“五力模型”很好地阐述了即使某种产品当下盈利情况非常好，它也时刻面临着替代品、进入壁垒、买卖双方的议价能力和潜在竞争者的威胁。所以，大多数企业都会把多元化战略作为自己发展战略的首选。
二、多元化战略的利与弊
企业采用多元化战略主要会考虑以下几个方面：第一，风险的分散。每种产品都有自己的生命周期而且面临着严峻的竞争，而当企业拥有多种产品时，就可以抵御一种产品失败时所带来的风险。第二，获取新的增长点。采取多元化战略的企业通常在自己所属领域已经遇到发展瓶颈，要想收入和利润再上一个新台阶非常困难，而多元化可以很好的解决这点；第三，从资本市场获得更多融资。如果企业没有很好的成长性，没有新的增长点，股价是很难上升的。而企业进入某一新的领域，意味着将来会有上升空间，这绝对是一个利好消息，使企业受到资本市场的青睐。第四，是充分利用企业闲置的资源。如果企业经营状况很好，拥有大量闲置的资金，而且当前所在的领域没有扩张的必要，那么投资到其他领域是很好的选择。有利也一定有弊，企业实施多元化战略时，也一定要考虑它的风险。首先是市场的整体风险，这种风险影响各个领域，所以企业所在的领域越多，遭受的风险也就越大。其次是来自原有经营产业的风险，企业的资源毕竟是有限的，企业进入新领域后势必会调走人才和资金，这意味着原来的经营产业会受到削弱。最后是新领域的进入和退出风险。进入风险包括进入壁垒和新领域中的领导者可能采取的报复行为。退出风险主要是退出壁垒高，新领域中的机器设备有很高的专用性，使得企业很难脱身。
三、多元化战略的类型
多元化战略的类型包括两种：相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指企业新进入的领域和现有的产品和市场有着较大的关联。这种关联可以体现在产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等各个方面。 相关多元化的明显优势在于风险较小，企业是在自己的现有领域有所建树之后再向其他领域扩张，现有领域可以作为坚实的基础，有利于利用现有领域的产品知识、生产技术、营销渠道和营销技能等优势来获取联合优势。相关多元化战略主要适用于企业在现有领域有一定的领先优势，但该领域的市场成长性和吸引力在逐渐下降。另一种即为非相关多元化战略，是指企业进入和现有产品和市场不相关的领域。一般企业都会把相关多元化作为首选，因为风险较小。选择非相关多元化通常来说有两种可能：第一，企业现在所立足的领域中的产品和技术可以延伸的范围比较狭窄或者企业现有的产品和技术不具有足够的竞争优势，所以进入相关领域后并不会给自己带来联合的优势。第二，企业发现了某一个全新的领域，这种情况通常是一种革命性技术或者产品在实验室中被研发出来了，企业为了抢占市场，会快速的进入新的领域。从表述中我们不难发现，非相关多元化最大的缺点就是风险太大。进入一个完全陌生的领域需要面对各种挑战，生产设备、技术、人才、营销渠道等很多方面都是从零开始。所以，非相关多元化更适合于资金充足、人才储备丰富、抵御风险能力较强的企业采用。
四、多元化战略的实现方式
希尔认为企业实现多元化的方法主要有三种：内部创业、收购和建立合资公司。内部创业是指企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新的业务领域。内部创业是企业多元化经常采用的一种方式，但是它的失败率很高，原因在于新产品能成功商业化的概率很低，内部创业的企业对该以多大的规模进入新的领域很难拿捏，因为失败的风险都是自己承担，所以太大的投资会觉得过于冒险，而太小的投资往往难以让新产品成功商业化或者即使商业化了也难以保持持久的竞争优势。为了避免上述问题的出现，企业应当采取结构化方法管理内部创业。首先，要加大对基础科学的研究，新技术都是在基础科学上发展出来的，基础科学好比是大树的树根，只有树根足够壮大，吸取更多营养，才能孕育出硕大的果实（新产品）；其次，要提高企业商业化的能力，企业应当在研发人员和营销人员之间建立更加紧密的联系。研发不应该是闭门造车，企业各部门都要参与进来，提高新产品商业化的可能性。第二种方法是收购，是我们最常见的一种方法，指企业进入新的领域时通过合理的价格收购在该领域有竞争力的企业，从而使企业可以迅速在新领域具有竞争优势。收购相比内部创业最大的优势在于确立竞争优势的时间短，新领域中的企业有一整套完善的价值链，可以立刻为收购企业所用，从而建立市场份额，形成盈利能力。另外，收购的风险也比内部创业要小，内部创业等于企业在新的领域一切从零开始，而收购则保证了确定的盈利能力、收入和市场份额。最后，我们知道某些领域的进入壁垒是很高的，而收购是可以有效避开进入壁垒的进入方式。收购虽然有这些优点，但它的缺陷也很明显，最主要的一点就是花费太高。同时，很多收购未能实现预期的利益，其中的原因方方面面，包括企业文化的不同、对潜在的经济利益过高估计以及收购的代价太高等等。最后一种多元化方法是合资公司，它没有内部创业和收购那么普遍，但在某些特殊情况下是最好的选择。如果一家企业资金不够充足，无法通过收购进入新的领域，同时又担忧风险和不确定性而不考虑内部创业，那么合资公司就是最快进入的方法。还有一种常见的情况就是，跨过公司进入某个国家时，受到该国政策的限制而难以进入，此时与该国的公司创立一个合资公司就可以有效避免政策上的限制。同时，与其他公司组建合资公司进入新的领域可以有效分担承受的风险，使企业的多元化更稳健。但合资公司方式的问题也非常突出，一方面虽然风险可以有效的分摊，但新业务成功后的利润也必须分享；另一方面，新公司的控制权往往会引发许多问题，特别是两家企业的文化和经营理念存在很大分歧的情况下。所以，企业采用合资公司进入新的领域时，选择合适的合作对象显得尤为关键。（作者单位：苏州大学东吴商学院）
参考文献
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