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【摘 要】本文通过对一般性激励理论的综述以及对高级管理人员激励理论基础的研究，提出了高级管理人员激励的基本框架和思路。并以某民营企业为例，根据企业现状，提出了该企业高级管理人员激励体系再设计的思路和原则，初步构架了高级管理人员激励性收入的结构模型，并再设计了较为完整的经济性激励体系。最后对激励体系方案的实施效果进行了预测，分析了实施中可能会出现的问题，并对该企业激励方案的实施提出了建议，以期指导类似企业的激励体系建设和实施。 中国论文网 https://www.xzbu.com/2/view-4077532.htm 随着民营经济的发展，我国民营企业正呈现出数量加速扩张和质量飞跃的特点。我国民营企业普遍采用的是家族制的经营形式，这种形式在一段时期内为民营企业的发展做出了相当大的贡献，但是随着经济环境的发展，它已经逐渐成为阻碍民营企业继续发展的重要因素。其发展上的先天和后天的诸多不足和不成熟性造成了中国民营企业的一个共性即孱弱、短命。
民营企业在人力资源管理方面的做法在其创业阶段具有一定的优势，但是当其进入“二次创业”阶段，这些优势将有所削弱，甚至可能成为前进的障碍。民营企业人力资源管理的主要问题是以自我为中心的非理性化的家族式管理。随着民营企业发展壮大的需要，其管理模式必然由家族式管理向团队管理过渡。在转型时期，民营企业如何实现人力资源管理观念的转变，如何建立以人为本的管理理念，吸引人才、留住人才，如何有效激励团队中的高级管理人才，建立有效的激励体系，将他们的个人利益与公司的利益有机结合，提高团队核心人员的工作积极性，充分发挥其工作潜能，从而形成一个有战斗力的经营团队，实现企业发展的加速度，是一个有着重要意义的研究课题。
在以往的激励理论研究中，凡涉及激励，往往着眼于对一般员工的奖惩和精神激励，而对于企业的高级管理人员——企业经营者来说则缺乏理论探讨和实践。随着对人力资本的越来越重视，激励客体和对象趋向集中于对企业经营者的激励。
现代公司制度下的两权分离，使企业所有者和经营者成为了两个相对独立的行为主体。所有者追求的是最大的投资回报，他的一切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元的。除了个人的经济利益目标外，还有名誉社会地位、权势、自我价值的实现等个人目标。经营者对其经济利益及其它个人目标的追求有可能损害所有者的资本收益。因此，在现代企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为的激励与约束机制是至关重要的。
本文讨论激励理论的发展和高级管理人员经济性激励理论的研究现状，后文对某民营企业高级管理人员的经济性激励情况进行了深入细致的调查研究，在对该企业进行了现场调查和高级管理人员访谈的基础上，对企业发展现状特别是企业文化功能进行分析，并对其高级管理人员团队的特征和动力做出分析，通过借鉴目前国内外比较通行的激励方式，再设计该企业的高级管理人员各种激励机制，形成较为完整的经济性激励体系。
本文所研究的企业是一家羊绒行业的民营企业，成立于1994年，企业现有员工近1800人，其中管理及技术人员44名。该企业己通过CQC国家质量管理体系认证。企业拥有进出口经营权，主要从事羊绒、绒条、纺纱、针织生产及出口销售。企业下属九个非独立核算生产单位：一个分选车间、一个水洗车间、三个分梳厂、一个打包车间、一个纺纱厂、二个针织厂。企业现已达到年分梳无毛绒800吨、绒条300吨、羊绒纱300吨、羊绒衫80万件的生产能力。企业总资产98，685万元，年销售收入近10亿元，完成出口创汇近8000万美元，年利润近5500万元，在同行业中处于中上水平。企业采用高度集权的管理模式，企业主要权力均集中于董事会，总经理在董事会的授权下开展工作。
从企业的创业背景来看，该企业于2005年底改制为股份有限公司，在此之前该企业是由某家族兄弟几人合资创立，因此刻有深刻的家族企业烙印，也不可避免地具有家族企业的典型特征。表现为：（1）产权清晰，避免了由于产权不清可能导致的利益分配的矛盾，但同时难免家庭经营理念的根深蒂固；（2）权利高度集中，控制严密，有利于企业的统一高效运转，但禁锢了职业化的高级管理人员的创新能力；（3）决策机制灵活高效，但有一定的局限性；（4）管理制度缺乏规范性，没有系统的、健全的管理体系。
从组织的发展轨迹来看，该企业在转轨时期具有鲜明的民企特征，家族化的治理氛围仍将持续较长的一段时期。因此，伴随利益格局的确立组织将自然形成一些特殊群体，这些群体的职业人格特征将直接影响激励机制的运行，尤其是在经营管理中起中坚作用的高级经营管理团队便成为了激励体系设计的研究重点。
该企业高级管理人员队伍以老板为中心，具有较强凝聚力。团队中的部分人员跟随老板共同创业，对该企业具有比较深刻的理解，具有较强的事业心，同时绝大部分人员处于职业稳定发展时期，具有较好的潜质和较高的水平，创新性较强，具备开创一番事业的坚实基础。只要充分发挥他们的积极性，就能够支持企业的继续发展。
但从目前的情况看，该企业高管团队的能力结构和人员的组成结构存在着不均衡性，结构的不均衡性具体表现在以下几个方面：（l）从该企业团队成员的能力结构上看，创新能力、公关能力强，但是由于知识和经历上的结构性缺损，系统化管理能力缺乏，创新有余，专业技术能力不到位，制度执行力不够等（2）从团队成员的专业结构上看，资本运作、研发、生产管理人才较齐备，但是营销、财务管理和人力资源管理人才欠缺。
从治理结构来看，目前该企业权利集中于老板。由于该企业老板的个人威信和魅力，大部分高级管理人员主要追随创业者及其所倡导的事业，因此老板可以形成一呼百应的凝聚力。但由于个人能力、评判标准、经营理念的差异，使得老板的意图不能得到有效的执行。另一方面，该企业权利的高度集中导致高级管理人员应有的管理权和决策权缺乏，从而导致实际能力发挥的舞台和空间小，给其造成极大的矛盾和痛苦。 从管理的角度看，该企业的老板的一言一行都会对员工尤其是高级管理人员产生深刻的影响。而目前该企业缺乏统一的制度作为评判的标准，则老板激励、奖罚的随意性，就不可避免地出现事倍功半、事与愿违的局面，而且已经导致了部分高级管理人员的心态从“有为”转向“无为”，从积极转向消极。
综上所述，该企业现行的高级管理人员经济性激励体系很不完善，严重制约着企业的发展，这就亟待提出该企业新的高级管理人员经济性激励体系设计方案。
首先，该企业高级管理人员经济性激励体系再设计方案总体设计思路如下：
（1）通过激励体系再设计和激励方案的实施，使该企业高级管理人员的事业目标和经济利益与该企业的成长紧密联系起来，激发该企业高级管理人员的创造性、主动性和奉献精神，使其能够长期地服务于该企业，成就于该企业，在该企业实现人生的最大价值。
（2）为吸引优秀的高级管理人员，该企业需提供具有市场竞争力的薪资水平，满足其对短期利益和安全感的需求。
（3）该企业要承认高级管理人员的人力资本投资，在保障物力资本投资者基本回报的基础上，赋予该企业高级管理人员一定的剩余索取权。
（4）为了保证该企业高级管理人员思想上的活力和对市场的敏锐性，保持敏捷的思维，提高整个管理团队的运营水平和活力，必须设置不断学习、培训、考察的制度，使该企业核心管理团队具备典型的学习型组织的特征。
（5）为满足高级管理人员的高层次需求，该企业应对其进行充分的授权，使其在自己的管理范围内享有更多的权力，充分发挥自身的价值，提升职业竞争能力并及时通过荣誉、奖励等形式肯定其业绩，提高成就感。
（6）在该企业实施有效激励的同时，建立相应的约束机制和风险防范机制，实现责、权、利对等。
（7）重点突出经济性激励。由于该企业高级管理人员均处于其职业稳定发展的阶段，既有经济方面的需求，也有事业、能力运用空间、自身价值认同等非经济性的需求。解决非经济性激励的问题，关系到公司治理结构和公司权力的再分配，不是短时期内能完全实现的，需要通过渐进式的改革。重要的是从理念、制度和行为方面建立起和谐一致的文化，发挥文化的强大激励功能。在该企业现阶段，立竿见影的是经济性激励，因此激励体系方案设计主要是从经济性激励着手。
由于该企业目前正处于快速发展的起步阶段，与高速扩张的物力资源相比，其人力资本增长相对滞后。而高级管理人员是该企业长期有效发展的最重要的人力资本，为了确保高级管理人员团队协作有效、动力机制合理，必须解决其个人目标与企业目标一致性问题，从利益机制上使他们的利益与企业的利益相吻合。
该企业在激励措施的运用与组合方式的选择过程中，既要考虑激励对象的特点，又要考虑不同方式的激励效果，还要考虑组织的实际承受能力和所有者利益。从激励对象的特征来看，应有处于中高水平的稳定性薪酬和与实际业绩挂钩显著的激励性薪酬，且薪酬形式可以多样化；从激励效果和组织的实际承受力来看，应将短期激励与长期激励相结合。
根据该企业的发展状况，从个体的角度来分析，该企业高级管理人员关注经济性的回报，是比较集中的主导性需求：但是从组织的角度来分析，该企业暂不宜有过高的现金支出。
因此，该企业目前应在确保基本现金收入的前提下，尽可能采取长期激励。这样，既有相当的激励效果，又不至于在短期内面临巨大的现金压力。如果短期激励部分过大，当期支付过多，势必会造成巨大的现金压力，还会有追求短期行为的风险；当期支付过少，该企业高级管理人员会认为长期激励项目不过是一种策略，是一个空饼，起不到应有的激励作用，也满足不了其日常需求。
根据该企业高级管理人员激励性收入模型，其整体激励体系分为薪资、福利、利润分享和股权几部分。其中，薪资部分实际是对该企业高级管理人员团队的劳动回报，具有一定的补偿性的特点。一个完善合理的薪资体系应同时能起到吸引、保留和激励作用，要具有吸引功能，薪资水平必须具有一定的市场比照性：要具有保留作用，薪资体系要能满足该企业高级管理人员的基本需求；而起到激励作用的薪资体系必须建立在内部公平的基础上，体现贡献与利益的对等，还应通过薪资的浮动性来使高级管理人员承担一定的经营风险。
因此薪资部分的设计思路是：以同地区的高级管理人员薪资的中上水平为参照，以该企业内部的岗位测评为基础，充分考虑不同岗位人员的能力、责任、风险和贡献。在进行薪资水平设计时，关注薪资的保健作用，薪资的固定发放的绝对值应能基本满足该企业高级管理人员的日常开支需要，以保障其作为社会较高层次人士的日常生活水平和社会交际支出，增强其安全感。在进行薪资结构的设计时，体现不同岗位、不同人员对经营成果的影响度，以增强薪的激励效果。
设计的基本原则是：一要利于该企业核心团队的稳定和积极性的发挥；二要体现该企业核心团队的责、权、利对等；三要能增强该企业外部竞争力，薪资水平定位于同地区、同类企业的中上水平。
该企业在实施新方案时，建议结合企业管理基础比较薄弱的实际情况，做好以下几个方面的工作：
（1）规范企业组织架构。要结合企业的产业格局和发展战略的要求，建立规范的法人治理结构，调整职能部门定位，形成高效的组织机构。
（2）调整重要人事安排。按照新的组织架构及激励方案，对重要的人事安排进行适当的调整，重新聘任高级管理核心团队成员，确保核心团队的优化配置与公平竞争。
（3）完善业绩评价体系。根据年度经营工作计划，将具体指标分解量化到岗、明晰到人，以任务完成指标为主体，结合岗位任职要求匹配状况，完善核心团队成员的目标责任及业绩考核制度。
（4）调整企业中低层管理人员和普通员工的薪资水平和薪资结构，逐步降低工资的刚性成份，建立弹性较大的工资模式。
（5）完善激励体系，进一步采用基于权利、地位、精神需求的激励手段和措施，全面满足高级管理人员各个方面、各个层次的需求。
（6）导入企业文化建设，形成企业的共有价值观和行为规范体系，营造良好的企业氛围，充分发挥文化激励功能，点燃高级管理人员的理想和热情，树立高度的职业责任感和职业道德，把个人的理想和目标与企业的理想和目标高度统一起来，为企业的目标与使命共同奋斗。
作者简介：白鹍（1976—），男，宁夏西蒙机电设备有限公司行政部主管兼库房管理部主管兼技术服务部主管。
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