kpi指标包括哪些

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kpi指标包括哪些一:it部门绩效考核指标有哪些

　　要真正形成有效的绩效考核体系，需要对IT部门考核指标进行进一步的细化。下面为您精心推荐了it部门绩效考核指标体系，希望对您有所帮助。
　　it部门绩效考核指标
　　一套好的绩效考核体系，是以量化指标为支撑的，量化的指标越多，考核起来就越方便，如果考核指标全部量化了，那么每个人自己都可以根据考核细则计算出自己的得分，这样的绩效考核体系对于那些以计件为主的生产部门比较好操作，但对于偏重管理的部门来说，量化的指标就少，考核起来就比较麻烦，这是当前企业管理中的一个比较普遍的问题。公司信息部门量化考核指标大致有：
　　障碍历时，按件考核。就是一个障碍从发生到解决的时长，根据障碍所影响设备的重要性，将障碍分等级处理，等级越高的障碍，其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标，可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。
　　设备运行的故障率，按月考核。规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数，超过规定的故障率就要扣分，这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查，把一些故障杜绝在萌芽状态，从而减少故障的出现，这也是提升IT部门工作效率的一个关键指标。
　　服务满意度，由接受服务的部门来打分。根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定，这考验的是员工服务意识，沟通能力等多方面素质。
　　根据公司实际情况，按月制定好部门的阶段性主要工作目标，并将阶段性目标分解到个人，按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分，完成好这些目标是对其他部门的支撑，只要深入分析自身的工作特点，还是可以发掘一些能量化的指标，这是绩效考核的基础。
　　it部门绩效考核方法
　　IT支撑是保障
　　有了量化的指标还不够，要有好的IT支撑系统，才可以将量化的指标IT化。对于IT支撑的问题，这不仅仅是绩效考核本身的IT系统，而是一整套的支撑系统，比如针对障碍历时，应该有个简单的障碍申告系统，业务部门发现了故障，应通过障碍申告系统申告故障，IT服务部门接收障碍并处理，待处理结束后反馈障碍，这样障碍历时就很清楚，就无法改变，考核时数据提取就方便，解决了考核的公正问题。
　　当然，绩效考核本身的IT系统也很重要，每月的主要工作要进入绩效考核系统，根据工作完成情况随时反馈提交工作进度，月底部门领导根据工作实际完成情况按月打分记录在案，年中或年底时都是绩效考核的基础数据。
　　沟通交流是辅助
　　部门内部领导与员工之间的面谈。每月的绩效考核结果出来以后，部门领导应主动与员工进行沟通面谈，告知员工本月工作的亮点与不足，听听员工的想法以及对领导的建议，这对于员工和部门领导都会有很好的提升。
　　加强与业务部门、人力资源部门的沟通。使他们了解IT部门的工作特点和主要的工作量，争取部门之间考核打分时的理解，更重要的是与人力资源部的人做好沟通，在制定绩效考核指标时争取主动，毕竟自己对自己部门的工作最了解，如何考核也相对熟悉。
　　多与领导沟通交流。在为领导提供及时的数据支撑的同时，要加强与领导的沟通，获得领导的支持和认可，争取更多的人力资源，所以与公司领导的沟通交流就显得非常重要。
　　it部门绩效考核评估方法
　　渴望评估
　　企业对IT部门的态度常常是非常矛盾的，一方面对IT充满了无限的遐想，认为它能有效解决所有问题，对业务起到巨大的推动作用，因此对IT部门的员工有很高的期望;另一方面，在具体的IT工作中存在着巨大的障碍和风险，未达成预期效果的情况时常出现，IT投资往往会遇到“黑洞”，因此对IT怀疑、抱怨的情绪开始蔓延。
　　案例中张童正是受到这样问题的困扰：一方面业务部门对IT部门的依赖程度很高，一方面则对IT部门的工作常有抱怨;而IT部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩驳，成为业务部门攻击对象，影响员工积极性。
　　也正是如此，建立一套系统规范的IT部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一，渴望评估也是许多IT主管的心声。
　　如何评估
　　IT部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合理、真实地量化内部客户的满意度?开发维护人员的响应时间是否合理?业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中，如何协调?IT项目中的考核如何开展?有效解决上述问题，需要建立一套科学的评估体系。
　　在建立IT部门评估体系之前，需要明确两件事情，一是IT部门在企业中的定位，一是采取何种方法进行评估。
　　IT部门定位，IT部门定位是整个评估体系建立的基础。IT部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务。这里的定位有两层含义：为其它部门提供支持服务，并创造价值。
　　在定位的指导下，IT部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对IT项目进行考核。
　　评估方法 IT部门定位的实现需要科学系统的方法，没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的，是企业的服务部门，但由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。 建议IT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。
　　要明确IT部门职责，根据IT部门定位的两方面配置人员，一部分员工从事日常运行维护，一部分从事IT规划、IT建设项目，这样能方便业务部门找到专业人员，也利于IT部门为业务部门创造价值。对于两方面的人员分别采取平衡记分卡从财务、客户满意、内部业务和员工学习创新四个方面进行评估。
　　IT部门评价指标的确定步骤：
　　1.通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威胁、企业优劣势等方面的分析，明确企业的目标、定位和策略;并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。
　　2.根据企业关键成功因素和部门职责定位，进行部门与关键成功因素相关性分析，并明确部门的成功因素和关键绩效指标。
　　在此需要说明的是IT的评估指标并不仅仅对IT部门有效，而应该对企业各部门都有相应的要求，只有内部和外部的共同努力才能保证IT部门工作的有效开展。
　　同样在明确各部门绩效指标的同时，还需要对IT管理、服务流程进行梳理和优化，只有明确IT服务流程才能有效指导IT人员的工作。流程设计一般可以分为不定期流程和持续性流程。
　　流程和绩效的明确有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果，也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事，信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观，避免相互抱怨。
　　评估的注意点
　　最后需要强调的是，评估体系的建立需要注意以下几点：
　　第一，IT评估体系的建立必须得到企业高层领导认可和全力支持，否则张童与人事部之间的问题难以得到解决。
　　第二，IT评估的对象不仅仅是IT部门，需要对企业所有部门的IT工作职责进行明确和评估。
　　第三，推行评估体系，需要做大量的培训，让所有部门了解该体系的目的、适用程序和方法等。
　　第四，切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。
　　找准目标和标杆
　　内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。
　　确立业务目标和标杆
　　绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩，考核变得很困难，同时，HR部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门，特别制订一套绩效考评体系。这需要部门经理在HR的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。
　　绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本，同时要为未来的发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标，内部的IT支持部门也无从定位自己的目标和方向，不能有效地支持企业战略目标的实现，这个要作为长期目标来考虑。
　　内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。例如，以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考，不断向标杆前进。有了标杆，那么很多数据就可以列出来了，包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核，人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。
　　具体数字如何确定
　　任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多，也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置，通过对其他标杆企业的考察，根据公司业务量和发展速度的具体情况，可以大致确立IT人员数量、预算规模;然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等;再有服务质量，服务质量包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等，可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展规律。
　　另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远发展，主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。 有了上述数字，再按照当前的具体阶段，对每类指标赋予不同的比重，就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。 对案例中张童的建议是，天上不会掉馅饼，也不会有魔术棒，要依靠自己部门的力量，根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况，多多听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。
　　用KPI指标说话
　　长久以来，信息中心的绩效指标能否量化的问题，不仅让领导头疼，就连身为信息中心人员也深感无奈，到底有没有比较好的绩效评估方法，可以明确衡量自己在公司的价值? 导入策略性绩效指标系统
　　首先，我们针对传统与策略性绩效指标系统两者之间进行分析比较。传统的绩效考核主要强调：1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。2.以部门及个人最大化为考虑。3.以降低成本为考虑依据。4.采用上对下的垂直沟通方式，进行绩效沟通。5.成本/产出/质量均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。
　　策略性绩效指标系统则强调：1.以策略为导向，满足顾客需求为前提。2.以创造公司整体价值最大化为考虑。3.以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。4.采用平行沟通模式，进行绩效沟通。5.质量、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。
　　案例中信息部门的绩效目标，到底是完成区域人保公司的工作任务为主，还是要以总行入围的工作任务为主?前者着重在现在，以部门最大化为考虑重点。后者则看企业未来发展，以创造公司整体价值最大化为考虑。经过以上分析比较，信息中心在分配有限资源时，答案显而易见。
　　建议： BSC+ KPI
　　平衡计分卡(BSC, Balance Scorecard )及关键绩效指标(KPI, KPI Performance Indicator)都是极佳的绩效战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、 学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司策略地图(Strategy Map)，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。
　　针对本案例，最佳的解决方案是：通过BSC将绩效指标分至各个层面，运用KPI方式，具体说明信息中心的绩考核指标，以及评估信息人员的绩效考核标准，再利用绩效软件清清楚楚将纪录信息中心的投入及产出。这样，信息中心的绩效管理将不再是一笔糊涂帐。 在设计绩效指标时必须注意几个重点：1.绩效指标设定，最好不超过7个。2.绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。
　　以下简单列举信息部门的KPI指标1.财务层面: IT项目费用控制率、IT项目成本控制率。2.客户层面: 内部客户服务满意度、IT项目及时完成率。3.流程层面: 内部流程优化程度、网络讯息安全程度、应用软件维护程度。4.学习成长层面：内部讲师授课时数、员工技能提升程度。

kpi指标包括哪些二:采购员kpi绩效考核指标有哪些

　　不同的岗位有不同的绩效考核指标,那采购员有哪些绩效考核指标呢?下面为您精心推荐了采购员kpi绩效考核方法，希望对您有所帮助。
　　采购员kpi绩效考核指标
　　一、价格与成本指标
　　采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下：
　　(1)年采购额
　　年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
　　(2)采购价格
　　采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。
　　(3)付款
　　付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
　　二、质量指标
　　质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
　　(1)来料质量
　　来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
　　(2)质量体系
　　质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
　　三、企划指标
　　企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
　　(1)订单与交货
　　订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
　　(2)企划系统
　　企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
　　四、其他采购效果指标
　　其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
　　(1)技术与支持
　　技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail(电子邮件)联系处理业务的供应商数目录、采用E—commerce(电子商务)的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能采购人员的绩效考核用英文直接沟通的供应商数量等。
　　(2)综合指标
　　综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
　　五、采购效率指标
　　采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
　　(1)采购人员
　　采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
　　(2)管理
　　采购人员的时间利用结构(处理文件、访问供应商等)及比例、采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性(如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等)。
　　采购人员的绩效考核方法
　　首先，从其对运营活动的贡献来看，其贡献主要体现在两个方面：
　　1、通过供应商考核、采购议价活动，选择最优供应商采购，提高来料品质，降低原材料、零部件和辅料的采购成本，并选择最优外协商，降低外协成本，直接提高产品的利润率;
　　2、通过采购活动，对运营系统提供原材料、零部件和辅料的支持，以优质、高效服务于生产环节，为生产环节保证其生产物料的优质供应。
　　其次，从其岗位的工作职责来看，其工作职责主要体现在以下方面：
　　1、采购议价活动和供应商的选择，确保生产物料供应的物美价廉;
　　2、与供应商协商采购货款的付款周期，尽可能延长付款周期，减少公司的流动资金的占用，提高流动资金的利用率;
　　3、采购物料进仓时间的跟进与管控，确保生产物料的准时供应;
　　4、采购物料的品质跟进与管控，确保生产物料的品质;
　　5、异常物料的及时处理，对来料异常物料或分选的异常物料及时返回供应商更换或维修，以保证工单、订单及时关闭，减少库存;
　　6、新物料的打样跟进，确保新物料的打样准时，从物料供应方面保证新项目的推行进度;
　　7、维系优质供应商的合作关系。
　　再次，从其岗位工作缺失来看，其主要工作缺失体现在以下方面：
　　1、物料的异常采购，部分物料因采购人员的工作缺失，导致不得不通过特殊渠道进行高价采购，导致产品的材料成本上升;
　　2、物料未能准时入仓，直接影响生产上线，PC不得不调整生产计划，影响客户交期;
　　3、因物料品质异常导致生产异常工时;
　　4、异常物料未能及时处理，影响工单、订单结尾，以及库存的增加。
　　最后，根据其贡献、主要工作职责、工作缺失提炼考核指标：(此为实际操作中的重点和难点，此处的设计决定了绩效推行是务实还是务虚，是不是与企业的实际状况符合)
　　1、采购COSTDOWN：(此指标为指标库中的关键效益指标)
　　指标定义：通过议价降低采购单价，在不影响其产品品质的前提下，降低采购成本，即反映采购活动中直接采购成本的降低状况，以降低比例体现;
　　计算公式：(SUM(议价后单价-议价前单价)*议价后采购量)/当期采购总金额;
　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其采购料号的当期与基期的单价差异，并计算出差异金额，乘以当期采购量，即为该账号采购此物料的costdown金额。
　　目标设定：一般制造型企业，在年度经营目标中会有全面costdown目标，其中就有制造成本的costdown比例，以此分解会产出原材料、人工、制费、品质失败等项目的costdown比例，其中的原材料costdown比例就是此处采购的costdown目标。一般不仅仅是直接采购降价，其中也包含一些costdown项目。
　　若没有制定其经营costdown目标，也只能以costdown比例的历史数据来修订，根据企业的发展阶段和产品的发展阶段以及当期的市场订单量，企业的发展阶段成熟稳定或成熟的产品其costdown比例可略低于以往的比例，毕竟采购costdown是有限的;反之，则高于以往的比例。此方法易于操作，但对市场预测、产品变化以及采购市场的变化应对不及时。所以在日常操作中，必须根据实际的情况，根据市场变化或新项目、新产品的导入及时调整costdown目标。
　　注意事项：
　　a、目标提报的本位主义，所以应设定供应商价格管理渠道，减少异常采购以及异常报价损失;
　　b、战略采购活动不予计算其岗位或部门的costdown金额;
　　c、卖方市场物料不予考核其采购costdown指标;
　　d、负责不同物料的采购人员，只设定物料别的costdown目标，根据其采购类别加权计算其考核得分。
　　2、异常采购损失比例：
　　指标定义：因采购人员的工作缺失，未及时与供应商下达采购计划或未做好供应商的产能评估和品质评估，导致不得不进行高于市场价格的单价进行采购，所造成的采购成本上升。此指标属于缺失项。
　　计算公式：(SUM(议价后单价-议价前单价)*议价后采购量)/当期采购总金额;
　　数据采集：ERP，其数据采集与costdown采集一样，但其采购单的签核流程中，需设定其采购属于异常采购，区分于市场原因导致的异常采购;
　　目标设定：此类指标可作缺失项，出现为零分，未出现不扣分;
　　注意事项：异常采购原因的归属判定。
　　3、付款周期协商达成，
　　指标定义：反映采购员与供应商协商延长采购货款的支付周期，提高公司的流动资金利用率;
　　计算公式：(sum((实际付款周期-标准付款周期)*采购金额)*利息率)/采购总金额;
　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的实际付款周期和标准的付款周期，并计算出差异月份，乘以采购金额乘以月利息率，除以其当期实际采购金额;
　　目标设定：根据不同的物料别，向后延迟一定的付款周期;
　　注意事项：根据实际情况，制定各物料别的标准付款周期，并录入ERP系统。
　　4、IQC批次合格率，
　　指标定义：反应采购物料品质状况;
　　计算公式：当期采购OK批次/当期采购总批次;
　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的品质状况是OK还是NG及异常处理状况是批退、分选、还是特采。
　　目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。
　　注意事项：其目标的设定，勿以其采购物料总的合格批次来定，最好设定各类的物料的合格率目标，利用比例加权的方法计算其考核得分，这样操作偏于各类物料的品质管控和提升;当天交付的不同采购单的同料号物料，是以一批计算还是以多批计算，在试行前必须定义清楚。
　　5、进料交期达成率，
　　指标定义：反映采购物料的准时交付状况;
　　计算公式：当期准时交付批数/当期应交付总批次，此计算相对较严格，部分物料其采购单的尾数处理会有一定的周期;或以应交付的数量计算，其计算比较合情合理。
　　数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的进仓日期是否在应交日期之前，并设定判定栏位。
　　目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。
　　注意事项：应交日的确定，可以企业所规定的各类物料的交付周期直接在系统设定，但在实际操作中，客户在下达订单后，可能还有一些要求作调整，此为客户原因导致订单调整，此时，需根据客户确定的最终需求，重新审核起始日期，重新确定应交日。
　　6、异常物料处理及时率，
　　指标定义：反映采购人员对各类异常来料的处理及时状况;
　　计算公式：(当期应处理不良批次-当期未处理不良批次)/当期应处理不良批次;
　　数据采集：由仓库统计其数据;
　　目标设定：或参考其近一年的历史值设定;
　　注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料异常处理的周期。
　　7、新物料打样缺失。
　　指标定义：反映采购人员对新物料打样的及时状况和品质状况;
　　计算公式：因新物料打样并非其常规工作项，故以其作为缺失项，有缺失为零分，无缺失为满分，未发生新物料打样将其权重分按其权重分配到其它指标上;
　　数据采集：ERP，以采购人员账号操作的采购打样记录，及其交期、品质的判定栏位，确定当期新物料打样的缺失状况;
　　目标设定：无新物料打样缺失;
　　注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料打样的周期。
　　绩效考核的误区
　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

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