欢迎来到精华作文网！
【www.jinghuajt.com--小升初写作指导】
引导语：十八届三中全会以来，在国资委的指导、推动下，国有企业一直在积极地开展国有资本投资、运营公司的试点。
1、国有资本运营公司概述
应该说，改组组建国有资本投资、运营公司是国有企业改革发展的需要以及国有资产管理体制改革的客观要求。国有资本投资、运营公司是国家授权经营国有资本的公司制企业，是国有资产的直接出资人代表，持有现有国有企业股权，替代国资委行使出资人的职责。国有资本投资、运营公司都是国资委制定的国有资本战略和国有资本经营预算的实施载体，以国有资本的保值增值为目标。国有资本投资、运营公司与所出资企业强调以资本为纽带的投资与被投资的关系，更加突出市场化的改革措施和管理手段。
1.1、国有资本运营公司定义及意义
国有资本运营公司，顾名思义，其运作的为国有资本，是国有资产的资本运营机构，是国有资本布局结构战略调整和国有资本经营预算的实施载体，专门以股东身份从事国有资本的经营管理和实际运作，而并不从事具体的产品运营。
设立国有资本运营平台公司，目的就是要打破政府--企业的两层架构，变成政府--资本运营平台--实体企业的三层架构组织形式，实现政企分离。籍此，可以解决许多由政府直接管理国有资产引起的问
题：如寻租地方保护和政绩工程。
1.2、国有资本运营公司的职责及运营方式
国有资本运营公司的主要职责是对国有资产进行投资经营及对存量资产的流动和重组，通过资本层面的运作对国有资产进行高效配置。具体而言，国有资本运营公司有两大特点：第一，国有资本运营公司原则上保持国有独资形态，与股权多元化的实体企业相区别;第二，国有资本运营公司是纯粹控股身份从事国有资本的经营管理和运作，不从事具体的产品经营。
在其实际具体运营中，国有资本运营公司可以通过国有资本的持股、国有股权的减持变现及各种资本运营技巧的运用而追求收益;国有资本运营公司既可以对国有企业持股、增持、减持甚至变现退出，也可以对民营企业及外资企业持股、增持、减持或在获取收益后全部变现退出;待其发展到一定阶段还可以从事跨国投资和跨国资本运营。
1.3、国有资本运营公司与投资公司的区别
整体来说运营公司主要运营资本、不投资实业，营运的对象是持有的国有资本(股本)，包括国有企业的产权和公司制企业中国有股权，运作主要在资本市场，既可以在资本市场融资(发股票)，又可通过股权产权买卖来改善国有资本的分布结构和质量。公司运营强调资金的周转循环、追求资本在运动中增值，运作的形式多种多样，通过资本的运营，实现国有资本保值增值。
投资公司以产业资本投资为主，主要是投资实业，以投资融资和项目建设为主。投资实业拥有股权，对持有资产进行经营和管理。国有资本投资公司通过产业资本与金融资本的融合，提高国有资本流动性，开展资本运作、进行企业重组、兼并与收购等。
具体来看有以下几个方面的区别：
(1)对象。国有资本运营公司以资本运营为主，运营的对象是持有的国有资本(股本)，包括国有企业的产权和公司制企业中的国有股权。
国有资本投资公司以产业资本投资为主，主要是投资实业，以投资融资和项目建设为主。
(2)目标。国有资本运营公司侧重改善国有资本的分布结构和质量效益，强调资金的周转循环、追求资本在运动中增值。通过国有资本的运营，重塑科学合理的行业结构与企业运营架构，提高资源配置效率。
国有资本投资公司着力培育产业竞争力，重点是要解决国民经济的布局结构调整。通过资本投资而不是行政权力保持对某些产业和企业的控制力，实现政府的特定目标。
(3)方式。国有资本运营公司的经营方式包括兼并或分立，成立合资公司、公司制改建、培育上市公司、产权转让置换等。国有资本运营公司是纯粹控股企业，不从事具体的产品经营，主要开展股权运营，行使股权管理权利，在资本市场通过资本运作有效组合配置国有资本。
国有资本投资公司通过投资事业拥有股权，对持有资产进行经营和管理。国有资本投资公司通过产业资本与金融资本的融合，提高国有资本流动性，开展资本运作、进行企业重组、兼并与收购等。
(4)考核。国资投资公司考核产业战略目标为主，国资运营公司考核国有资产保值增值为主。
(5)侧重点。国有资本运营公司侧重于发挥市场机制的作用，推动国有资产实现形式由实物形态的“企业”，转变为价值形态的资本，包括证券化的资本。促进国有资本在资本市场上的流动，使国有经济布局和功能可以灵活调整，利用市场的力量让资本流动到最能发挥作用的地方，使国有资本发挥更有效的作用。国有资本运营公司意在降低市场中的交易费用，担负着建全国有资本市场体系的职责。国有资本运营公司要将国家所有实物形态的国有资产转换成可以用财务指标清晰界定、计量并具有良好流动性、可进入市场运作的国有资本，从而使“半政府工具，半市场主体”状态的国有企业，成为平等的市场竞争的参与者。
国有资本投资公司侧重于市场失灵或市场残缺的纠正和弥补。对于信息不对称和自然垄断的领域，对于市场无力或不愿意投资但对于国民经济又特别重要的领域，以及关系国家安全和国民经济命脉的领域，国有资本的投入都将发挥重要的作用。国有资本投资公司意在实施国家对经济的引导，实现政府特殊的公共目标，如减少社会不公、促进区域协调发展等。国有资本投资公司为了实现政策性目标进行产业类投资，通过资本投资而不是行政权力保持国有经济的控制力和影响力。
2、国有资本运营公司现状
2.1、国有资本运营公司发展历史
最早的国有资产经营机构(深圳投资管理公司)1987年就在深圳诞生。到2009年，全国各地已设立各类国有资产经营公司3800家左右，总资产约9万亿元，省市级的就超过1000家。但这些公司均面临各式各样的问题。首先是布局过于分散化，且政企不分、政资不分的现象依然突出。更重要的是，国有资本运营公司本该以资本或产权作为控制各企业的纽带，但有些企业依然是以产品经营为主导。 不过，一些地区的国有资产运营公司也对当地经济社会发挥了独特的作用，积累了成功经验。如武汉市国有资产运营公司积极促成了当地国有股权管理、现代企业制度的建立。北京国有资产运营公司着重投资现代金融服务业，协助政府完成了产业结构调整。
上海国企改革方案备受期待，是由于上海是国资重镇。2012年，上海市国资委系统企业资产总额、营业收入、净利润分别约占全国地方省自治区市及计划单列市国资委系统企业的1/9、1/4和1/8。上海应充分借鉴其他地区的成功经验和失败教训，一方面严格控制国有资本运营公司的组建条件避免分散化，一方面防止产生新的行政性干预和垄断;做好国有资本运营平台公司的组建，给其他省市树立一个好的标杆。
从中央企业看，2014年7月，国资委先行在中央企业中启动2户投资公司试点工作。经报中央批准，国资委选择中粮集团、国投公司开展投资公司试点工作。以中粮集团为例，作为国有资本投资公司的试点企业，中粮集团加大境内外资源整合力度，国有资本进一步聚焦主业，经过阶段性调整，农业、粮油核心业务资本占比已达到71%，并将在3-5年内逐步提高至80%;同时加快推进中粮肉食、我买网等子公司混合所有制改革，并积极探索职业经理人、市场化用工机制改革。国投公司按照“能放则放、应放全放”原则，加快推进业务板块整合、总部机构职能调整、子公司授权试点、管控模式优化等改革工作，已将需总部决策的153个事项中的70项，授权试点子企业董事会自主决策。
2016年国资委又进一步扩大了投资公司试点范围，投资、运营公司试点增点扩面，新增神华集团、宝武集团等6家企业作为国有资本投资公司试点单位，国有资本运营公司试点在诚通集团、中国国新开展，“两类公司”试点企业合计已达10家。
从地方国企看，国资委在2016年上半年所作调查显示，已有24家省级国资委开展了试点，占65%，共改组或组建了50家国有资本投资、运营公司;参与调查的137家地市级国资委中有42家开展了试点，占31%。
表2-1国有资本投资公司和国有资本运营公司试点名单(部分)
从各地的改革探索看，在改组或组建国有资本投资、运营公司中遇到两个主要问题：一是国有资本投资、运营公司定位难以确定，二是运营方式与监管模式尚未成熟、定型，还需要长期探索。调查显示，在37家省级国资委中，有32家提到国有资本投资、运营公司的运营
模式不明确，有22家提到国有资本投资、运营公司定位难以确定，有12家提到对国有资本投资、运营公司的监管模式还需探索。在改组或组建国有资本投资、运营公司的过程中，省级国资委提出要防止出现以下倾向：33家省级国资委提到，要防止行政化，叠床架屋，增加管理链条，防止简单翻牌;20家提到防止资本投资、运营公司被虚化;11 家提到防止影响企业活力。各方面讨论的热点集中在，国有资本投资、运营公司试点到底试什么，应该发挥什么作用?到底向国有资本投资、运营公司授什么权，与落实董事会职权试点到底有什么区别?国资委与国有资本投资、运营公司的关系与其他监管企业相比有何特殊性?
2.2、关于国有资本运营公司的现有政策
2013年11月，党的十八届五中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，其中首次提出将“改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，并说明了改组和组建国有资本投资公司和运营公司的主要目的：一是“以管资本为主”完善国资监管方式;二是加快国有经济布局结构调整，避免重复建设、恶性竞争，切实提高资源配置效率;三是重塑有效的企业运营架构，促进国有企业进一步转换机制。
2015年8月，被视为本轮国企改革“顶层设计”的《关于深化国有企业改革的指导意见》22号文进一步提出国有资本投资公司和运营公司的运营模式：发挥国有资本投资公司和运营公司的作用，通
过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构：通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。
《关于深化国有企业改革的指导意见》(简称《指导意见》)，《指导意见》提出，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，准确把握依法履行出资人职责的定位，重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，建立监管权力清单和责任清单。《指导意见》指出，以管资本为主改革国有资本授权经营体制，改组组建国有资本投资、运营公司。意见特别强调，以管资本为主推动国有资本合理流动优化配置，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业。
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》还规定，到2020年，在国有企业改革首要领域和关键环节取得决定性成果。其中，在国有资产监管制度方面，经营性国有资产实现集中统一监管，国有资产保值增值责任全面落实。
国务院发展研究中心企业研究所副所长、研究员张永伟此前表示，“两类公司”承担着实现以管资本为主改革国资管理体制、减少政府对企业过多行政干预、让国有资本更具流动性等多重改革任务，其设立和运行备受关注。
此项改革要做到“五个防止”：一是防止将现有集团公司简单翻牌为投资运营公司，这需要对集团公司的功能定位和业务结构进行大调整;二是防止国有资本运营公司被虚化，这需要清晰定义“两类公司”与国资委的权责边界，要对“两类公司”充分授权;三是要防止“两类
公司”回归行政化，必须通过现代的公司治理来保障;四是防止形成更大的垄断，不宜在同一行业组建一个投资公司，要鼓励不同投资公司对单一国有企业分散持股;五是防止与资本市场相冲突，要透明运作，在其成立时就坚持按上市公司标准进行信息披露。
2015年10月，22号文的配套文件《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》进一步明确了改组/组建国有资本投资公司和运营公司的具体路径：
1、国有资本运营公司：通过划拨现有商业类国有企业的国有股权，以及国有资本经营预算注资组建，以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为主要目标，通过股权运作、价值管理、有序进退等方式，促进国有资本合理流动，实现保值增值;
2、国有资本投资公司：通过选择具备一定条件的国有独资企业集团改组设立，以服务国家战略、提升产业竞争力为主要目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，通过开展投资融资、产业培育和资本整合等，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。
2.3、国有资本运营公司未来发展方向
国资委把2017年国企改革重点定调为国企改革建设年。国有资本投资、运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台，在2017年改组组建的步伐势必加快推进。国有资本投资、运营公司的运营模式也会在国企国资改革发展中进一步得到明确。在未来的改组组建操作中，国资委与国有资本投资、运营公司各应注意以下几个方面。
一、各级国资委要继续推进国有资本投资、运营公司的试点工作，按照“一企一策”的原则，在落实国有资本投资、运营公司董事会职
权的基础上，在产权管理等方面明确对国有资本投资、运营公司授权的内容、范围和方式，充分发挥国有资本投资、运营公司的平台作用，促进国有资本合理流动、提质增效。将母公司制改革、组织架构调整、以三至四级为目标压缩管理层级等改革，作为国有资本投资、运营公司试点的捆绑内容。指导国有资本投资、运营公司试点企业制定以管资本为主调整母公司组织架构、调整管控模式的方案，明确战略定位，重塑组织构架，推动其对下属公司深化市场化改革。
二、各级国资委要改进国有资产监管方式和手段。大力推进依法监管，着力创新监管方式和手段，应重点防止行政化，叠床架屋，增加管理链条;其次是防止简单翻牌;再就是防止资本投资、运营公司被虚化等问题。
三、各级国资委要进一步从“授权范围”、“授权方式”、“考核重点”、“管理手段”、“企业定位”和“人事选任”方面明确国有资本投资、运营公司两类公司的监管方式及其与其他所监管企业的不同之处。
四、国有资本投资、运营公司依据公司法等相关法律法规，对所出资企业依法行使股东权利，以出资额为限承担有限责任。以财务性持股为主，建立财务管控模式，重点关注国有资本流动和增值状况;或以对战略性核心业务控股为主，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况。 国务院国资委主任肖亚庆在前些时候召开的中央企业、地方国资委负责人会议上明确提出，2017 年国有企业改革的重点工作之一是继续推进改组组建国有资本投资运营公司，拓展授权内容，加大授权力度，积极探索有效的运营模式，更加有效发挥国有资本投资运营公司在国企改革中的示范作用。
中国企业研究员首席研究员李锦表示，国有投资运营公司未来将会在分类的基础上，选取一批具备条件的央企试点进行改组，在此基础上形成国有投资运营公司，国资委等政府部门的一些权力将会随之下放。“而这样的投资运营平台，将在行业范围内开展股权运营，改善国有资本的分布结构和质量效益，实现国有资本的保值增值。” 和以往国资委直接管理资产略有不同的是，国有资本投资运营公司与所出资企业更加强调以资本为纽带的投资与被投资的关系，更加突出市场化的改革措施和管理手段。
这意味着，今后国有企业之间的兼并重组很大部分将由国有资本投资运营公司去操作。事实上，在目前地方国企改革试点当中的兼并重组也正是通过此路径进行。
3、国内外国有资本运营公司模式分析
改组建立若干国有资本投资运营公司是本轮国企改革的重要举措，目的是构建市场化的国有资本运营机构，实现“以管资本为主”加强国有资本监管。就目前而言，在国际上比较成功的是新加坡的淡马锡控股，在国内的央企和某些的地方国企也有一些较为成功的案例，这对我们组建国有资本运营公司的模式选择有重大借鉴意义。
3.1、新加坡淡马锡模式
成立于1974年的新加坡淡马锡控股，是一家由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的控股公司。公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%，远远超过同期私有企业的经营业绩。也正因如此，新加坡淡马锡的运营模式被称为国有资本运营的典范。 1974年，新加坡政府决定由财政部负责组建一家专门经营和管理原国家投入到各类政联企业资本的国家资产经营和管理公司。这家公司就是淡马锡公司，根据当时政府的委托，新加坡开发银行等36家政联企业总额达3.45亿新元的股权，被授权由淡马锡公司负责经营。政府赋予它的宗旨是：“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展做出贡献。”
20世纪70至80年代，随着新加坡大型工业项目发展需要大量资金，在国内小企业无法承受的情况下，淡马锡公司才开始真正以公司的性质运作这些项目。此时刚刚成立的淡马锡并没有形成公司治理框架下的“淡马锡模式”。直到80年代至90年代新加坡经济快速增长，“淡马锡模式”才渐渐成型，成为亚洲最庞大的主权财富基金之一。 1985年之后，随着新加坡制造业产业升级和大型工业项目的完成，淡马锡控股通过“私有化”和“私营化”两个过程，把其占据的一些领域退让给了私人资本和外国资本来经营，促进私营企业发展。2002年，淡马锡控股又更大规模地从新加坡市场“战略撤资”，并将撤资后的资本投资海外。目前，淡马锡控股在本地的资本只占其总资本的30%，70%投资在海外，尤其是中国、印度等新兴市场。
(1)新加坡政府对淡马锡的定位
新加坡财政部拥有淡马锡 100%的股权，将淡马锡定位为一家代表政府履行出资人职责、完全按商业化原则运作的投资机构，追求盈利是政府赋予淡马锡的唯一目标。?? 在对淡马锡的管理上，新加坡政府尊重对淡马锡的市场化定位，对淡马锡严格实行股东所有权与企业经营管理权分开，新加坡政府财政部不直接参与淡马锡的日常经营活动，公司被授予的经营自主权相当大。新加坡政府财政部主要体现在两个方面对淡马锡进行管理，一方面是要淡马锡按时呈交审计后的财务报告并派发股息(股息的具体金额由财政部与淡马锡协商确定，一般为年度净利润的7%左右)，另一方面是向政府和总统推荐董事局成员和总裁的人选，提交总统批准任免。在市场上，淡马锡公司完全以商业化运作的独立法人面目出现，政府不强制要求淡马锡履行政府责任和社会责任，或将不盈利或不以盈利为目的的项目和公司交由淡马锡经营与管理。这样的制度安排，厘清了政府(股东)与企业的权责边界，彻底实现了所有权与经营权分离，淡马锡因此能够真正做到按商业化原则运营国有资本。??
作为淡联企业的股东，淡马锡同样遵循所有权与经营极相分离的原则，将淡联企业看作是其投资组合的一个有机组成部分。淡马锡不插手淡联企业具体商业运作，把对淡联企业的工作重点放在制定战略发展目标、推广完善的公司治理，建立企业核心价值观、培养人才，并争取持久盈利增长以保障其商业利益等宏观工作上。淡联企业的投资、商业和运营决策以及管理人员任免都由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事局来决策。?
(2)淡马锡的公司治理
由于只有政府一家股东，淡马锡公司不设股东会，实行董事局决策、总裁执行的体制。公司董事局由9名董事组成，除2名执行董事(含总裁)外，其余都是非执行董事，而且由独立私营企业的商界领袖担任大部分非执行董事。所有董事均由总统任免，董事会对总栽的任免也须获得总统的批准，董事局下设执行、审计、领袖培育与薪酬三个委员会。?? 淡马锡董事局作为公司最高决策机构，主要负责公司重大决策、评估总裁表现、制定董事和总裁继承计划、聘任并考核和监督高级管理层等长期发展策略与规划。董事局不参与和干预公司的具体业务，但每季度都要听取管理层有关业务表现的汇报，对管理层进行考量。需要强调的是，淡马锡董事局强调要有健康的增长，在考核营业额和收益等经营指标的同时，还要进行体制、管理系统以及审计等方面的考核。
淡马锡董事局主席由非执行董事担任，个人没有任何实体性的审批或者决策权利，执行董事兼总裁负责公司全部执行性事务，拥有很大的实权。总裁下辖投委会、高管委员会、战略及风险委员会等三个管理层委员会，并直接管理着投资组、国际组和功能组三个业务功能组别。其中投资组下分金融服务、交通物流、基础设施、能源资源、房地产、消费品、生物科技以及私募股权等十几个小组，负责淡马锡的投资与退出;国际组管理着全球十多个代表处，负责国际业务开展
与联络;功能组下设财务法律、企业价值、资产组合、企业培训等小组，帮助淡马锡开展业务。管理层各委员会的人员组成和各功能组别负责人的任免均由总裁负责，无须董事局批准。??
淡联企业与淡马锡的公司治理结构大致相同。淡联企业董事局规模一般视企业大小及类型从7人至15人，控股企业董事由股东大会选举产生，独资企业董事由淡马锡直接委任，同一名董事最多担任不超过6家独资或控股企业的非执行董事。淡马锡也不直接任命淡联企业的总经理及其它高管人员，而是授权给淡联企业董事局。????
(3)淡马锡的投资组合治理
淡马锡的投资组合有三个部分：一是新加坡政府授权淡马锡管理的淡联企业;二是淡马锡在世界各地的直接投资;三是对优秀基金的投资，即淡马锡的私募基金业务。??
淡马锡的直接投资，主要考虑以下三个方面的因素：一是要符合公司战略需要和投资主题;二是要有长期、稳定的投资回报;三是要能有效控制投资风险。一般要经过捕捉投资机会——科学分析论证——严谨尽职调查——投委会决策——付诸实施执行——项目跟踪评价——获取利润退出等步骤。??
淡马锡捕捉投资机会的工作由总裁下辖的投资组负责。按照投资类别，投资组下属的十几个投资小组围绕转型中的经济市场(中国、印度、越南和其他新兴经济体，以及金融服务业和基础设施建设)、蓬勃发展的中产阶级(电信、消费与生活方式以及房地产)、强化的比较优势(能源与资源、生物科技)，以及新兴的成功企业四大投资
主题，以IPO、定向增发、重组收购、国企改制、私募基金和新建投资等手段，通过控股、参股或买卖有价证券等多种灵活方式，分行业研究并捕捉投资机会。在进行国际业务开拓时，投资组还要与国际组密切配合，共同负责项目的遴选、分析和执行。??
在经过严谨的尽职调查及充分论证之后，投资小组将投资项目提交给总裁下辖的投委会进行决策，投委会主席由总裁兼任。投委会一般要用比较多的时间来对项目进行讨论，对有争论或者疑问的项目，会交回投资小组去做更深入的研究，完善后再上会讨论。投委会决策遵循少数服从多数的原则，项目较简单多数通过后即可付诸实施，但投资超过授权额度时须经董事局批准，投委会主席对可能影响到淡马锡声誉的项目也可以—票否决。在决策过程中，如有需要，淡马锡会聘请外部中介机构及行业专家帮助委员们做出判断，在上会前发表意见供委员们参考。?? 淡马锡的私募基金业务。淡马锡还积极开展全球私募基金业务，主要是投资美国和欧洲的私募基金，亚洲也有一小部分。目前私募基金投资组合30亿美元，约占淡马锡总投资组合的5%。20多年来，淡马锡私募基金长期年复合股东总回报率约为20%(项目回报目标门槛为20%以上，最高可达40-50%，最低的也有10%左右)，比直接投资回报稍?。淡马锡投资的基金期限一般为10年，前5年为投入期，后5年为收获期，基金投向主要是非上市公司。淡马锡选择合作基金的标准最重要的是看信任度：一是看合作基金过去的履历;二是通过市场调研，从其股东以及同业竞争者等多种途径了解情况。在基金的
风险控制上，对内，淡马锡秉承稳健投资原则，适当控制投资速度。对合作基金的投资也须经一定的程序并报投委会批准;对外，在要求合作基金风险共担、按比例出资的同时，对合作基金的投资方向和投资领域也予一定的约束，如要求合作基金在优势领域投资、在投资区域上划定一定比例等。私募基金的运作，不仅使淡马锡获得丰厚回报，也使其获得了很多好的直接投资机会。??
淡马锡的投资退出。在资本退出方面，淡马锡设立了专门的部门进行研究，核心考虑因素是项目的价值。淡马锡每年都会自上而下制定一个投资规划，对不符合投资主题的项目予以退出。??
淡马锡以继续持有或择机出售为依据，将旗下企业分为A、B、C三类，A类和B类资产继续持有，C类资产择机出售。A类为重要资源和特许企业，前者包括供水、能源、燃气、机场以及港口等企业，后者包括公共广播、教育等企业。淡马锡在这类公司中扮演控股或主导角色，并长期持有。B类为具有核心实力和国际或区域发展潜能的企业，这类企业多属于新兴行业，风险大，收效周期长，一般私营企业无力承担。淡马锡在投资决策时，会做出慎重选择，投入后一般会继续持有。C类为选择适当市场时机出售的企业。淡马锡将旗下的企业看作是不同??长潜力的资产组合，一旦发现某样资产的增长潜力有限，其结果就是经投委会批准后果断的出售。据统计，自1985年以来，淡马锡先后出售了40多家公司的全部股权，并出售了20多家公司的部分股权，有效实现了资本价值最大化。淡马锡对风险的判断与控制，不是独立去考虑的，而是根据风险与回报的比率关
系来综合考虑。风险越高，一般要求的回报率就越高。宏观方面，淡马锡注重通过对投资组合进行科学布局来分散风险。目前，淡马锡方向性投资组合为31：25：10，即新加坡本土31%、中国25%、澳大利亚10%、拉丁美洲及其他14%;近年主要集中在金融领域、生命科学领域、能源领域。按照往年投资统计，在发达经济体和发展中地区的投资比例控制在50：50，上市资产与非上市资产比例为72：28，真正实现了资本投向国际化、业务分布全球化及资产极限证券化，淡马锡这种均衡的风险定位，有效降低和对冲了各类风险，为其持续稳健发展奠定坚实基础。微观方面，淡马锡设立风险管理小组，统筹考虑整个公司的风险控制，并通过建立规范的审计制度和强有力的监督机制，全面加强对公司各类风险的管控。就具体投资项目而言，风险控制的主要责任在投资小组，投资小组必须对每个项目的风险进行具体量化，在尽职调查、后续跟踪等多个环节组合考虑风险因素，并通过寻找合作伙伴以及市场对冲等方式来降低风险。正是因为有效地控制了风险，30多年来，淡马锡和淡联企业很少发生投资和决策失误。
3.2、国内央企国有资本运营模式
2005年，诚通集团成为首批国有资产经营公司试点单位之一。在此之前，诚通集团通过改革和重组整合，不仅实现企业自身发展，在前期困难企业重组退出等方面做了大量工作，已经具有一定的组织机构基础，形成了一支具备企业重组实际操作经验的人员队伍。 在试点的过程中，公司逐步搭建产权管理、资产运营、人力资源管理
三个功能性平台，形成规范的制度和流程，并搭建起熟悉企业改制和人员安置业务政策和操作的百人专业队伍，同时组建专业人力资源公司，形成第三方专业化的人员安置模式，为企业处置国有资产问题搭建起较好的制度框架。
过去十年里，诚通集团探索不良资产市场化运作路径，实施“一企一策”，资产退出、重组与发展并重，有针对性地实施国企改制方案，共盘活资产变现近50亿元，整合孵化有效资产477多亿元。 不久前，诚通集团与中国国新、中煤集团、神华集团共同出资组建的中央企业煤炭资产管理
平台公司即国源煤炭资产管理有限公司已经成立运行，将推动中央企业化解煤炭过剩产能和实现煤炭产业脱困发展，推动优化整合涉煤中央企业煤炭资源。
煤炭板块只是诚通集团参与处置的过剩产能之一。中国经济时报记者获悉，诚通集团已经成立了基金管理公司，组建以中国国有企业结构调整基金为核心的基金组合，通过基金引导社会资本参与国企改革;参与产业链关键环节、价值链高端领域的国有优势企业实施行业整合和战略重组，支持传统产业转型升级“去产能”及“僵尸企业”清理退出等方式，实现国有资本整体效益最大化。
不良资产证券化被认为是化解国有企业面临问题的重要方式之一，诚通集团正在增立金融板块，建立以财务公司、基金、保险、银行、金融资产管理公司为核心的诚通金融板块。
2016年2月诚通集团被确定为中央企业国有资本运营公司试点，
重新确定新的发展定位，并全面实施了改组。
马正武表示，按照国有资本运营公司定位，将继续推进资产证券化，增强资产流动性，强化资本运作，加强市值管理。充分利用多层次资本市场，加快非上市资产、股权实现证券化;对难以实现资产证券化的资产，通过产权交易等资本市场，以市场公允价格实现资本形态转换。成为国有资本运营公司试点单位后，诚通集团职能定位已从“为国有经济和中央企业布局与结构调整服务，坚持资产经营与产业经营相结合，成为在中央企业结构调整中发挥独特作用，市场竞争力强的资产经营公司”调整为“服务国有资本战略结构调整和布局优化的国有资本市场化运营平台;通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值”。
贾涛指出，从国有资产经营公司转为国有资本运营公司后，诚通集团将更加突出“管资本”，从实践上去推动、落实国有经济管理体制从“管企业”为主向“管资本”为主转型。在刚刚结束的上半年经营分析会上，诚通集团提出压缩管理层级，减少法人户数，管理层级压缩至3级以下，法人层级减少5个层级，法人单位减少30%。诚通集团也是中央国有企业首批7家建立规范董事会试点企业之一。而为了能够适应新的试点，诚通集团加快转变管控职能，将集团总部改组成为规模精简、运作专业、运转高效资本配置和资本运作中枢。对所出资企业，通过送达《管理建议函》和《风险提示函》等市场化方式发挥积极股东作用，并建立分级分类的职业经理人市场化招聘制度，与公司战略目标、盈利目标和国有资本运营公司定位相匹配的内控监督检查系统等，同时以提高运营效率和强化监督相统一为目标，强化党建。
3.3、地方国企国有资本运营模式
(1)渝富集团。作为地方改革前沿阵地的重庆市，向来眼光敏锐，最先在国资平台“小试牛刀”，于2004年3月成立渝富集团。渝富集团是重庆国企改革的操作平台，在重庆万亿国资阵营布局中，一直扮演着非比寻常的角色。从2004年资产总额59亿到2015年资产总额1947亿，渝富集团的资产总额在十余年间增长了32倍，实现了国有资产保值增值。
历史上，渝富集团是全国首家地方国有独资、综合性的、收购处置不良资产的资产管理公司，现在更是重庆市确定的首家国有资本运营公司建设试点单位。
历经十余年的发展，渝富集团资本实力不断壮大，市场竞争力不断提升，注册资本金增加到100亿元，总资产近2000亿元，出资企业55户。而今站在新一轮改革的关键起点，应改革之“运”而生的渝富集团，肩负起更大的责任使命——探索打造国有资本运营公司。 渝富集团从2013年9月份启动市场化转型，在十八届三中全会后被重庆市委、市政府及市国资委确定为国有资本运营公司建设首家试点单位后扎实推进改革试点工作。渝富集团因改革而生、凭创新而兴，自破解银企债务死结开局，逐步在服务全市经济社会发展大局中形成了国有资本投资运营公司的基本架构。
在成立之初，渝富集团主要运用土地整治出让、债权融资直投、特批资产收处等功能性工具实施资产经营。在试点国有资本运营公司的过程中，渝富集团积极创新运作工具，初步形成资本市场、基金、AMC等市场化资本运营工具。
渝富集团积极探索搭建资本市场工具，着力打造上市公司集群，在运营好8户控参股上市公司股权的同时，推进渝富集团及所出资企业加速上市。同时积极探索搭建基金工具，在实施自有资本直接投资的基础上，更加注重运用基金引导投资方式。最后是搭建金融资产收购处置工具。渝富集团创新运用AMC金融业务资质，发挥资本运营与AMC的协同效应，探索运用“综合性交易+创新型交易”模式，协同批量收购处置地方金融不良资产、市场化经营流动性较弱股权。
渝富集团着力打造上市公司集群，在运营好重庆农村商业银行等8户控参股上市公司股权的同时，推进渝富集团及所出资企业加速上市;在实施自有资本直接投资的基础上，更加注重运用基金引导投资方式，运营以战略性新兴产业股权投资基金为代表的产业基金群、以中新互联互通基金为代表的开放型基金群、以国企并购重组基金为代表的供给侧结构性改革基金群、以高科技创新投资基金为代表的风投基金群。
目前，两年多的市场化转型和国有资本运营改革试点在渝富集团已经成效初现。三个现金流已实现“一负两正”(融资性现金流为负、经营性现金流为正、投资性现金流为正)的转变，资产总额增长超过了10%，净资产增长了60%以上，负债率下降了15%，国务院国资委
通报2015年全国国企利润增幅渝富集团排前五名。渝富集团还在继续深化改革，正加快从重资产公司转型为轻资产公司，逐步实现总资产等于总资本的目标，推动股权投资、进退流转、资本运作，推动国有资本在运动中增值。
(2)国盛集团。上海市最初设立国盛集团，定位为国有资产运营公司，要求其立足市委市政府的工作大局，围绕上海国资国企改革发展调整和产业结构优化升级，积极发挥国有资产运营平台、国资重大产业投资平台和国资市场化融资平台的功能。首先，国盛集团以出资人身份管理划入企业，处置不良资产，推进国企重组。国盛集团积极推动城建集团向基础设施综合服务商转型，助推上海医药国际化发展，帮助棱光实业调整产业结构，提升划入企业的盈利能力。公司先后完成了长江计算机集团重组、上海蔬菜集团与光明食品集团联合重组、上海地产集团入主耀皮玻璃等多项国企改革。其次，国盛集团投资战略新兴产业，助推上海产业优化升级。国盛集团作为上海市的出资主体，先后参股中国商用飞机、中航商用飞机发动机、国家集成电路产业投资基金和中航民用航空电子等重大产业项目。此外，国盛集团还参股联合、浦东、仲盛、国智等四家融资担保公司和盛虔、古贤、真金等股权投资基金项目。第三，国盛集团通过公开市场发债和资产变现等市场化手段进行融资。如2014年，公司共盘活变现资产74亿元，2015年公司在境内发行规模最大的可交换公司债券，融资规模50亿元。
2014年以来，按照上海市委市政府和市国资委的改革部署，上海国盛和上海国际变身为国资流动平台，具体承担“两主体一通道”的职能，即国有资本运作主体、国有企业持股主体和国有资产有进有退的通道，其中上海国盛以持有产业集团股权为主，上海国际以持有金融机构股权为主。作为国有资本流动平台，国盛集团将通过股权划转、上市公司定向增发、资产置换、借壳上市、上市公司增减持等多种市场化方式，实现股权流动，筹集资金投入新兴产业，形成资金流动和布局调整的良性循环机制。
一是置换剥离经营性实业资产。作为国有资本流动平台，国盛集团不再参与企业经营，置换剥离控股及直接参与经营的企业。公司先后完成了长江计算机集团、蔬菜集团的重组剥离和建材集团向上海地产集团划转，注销盛融、大盛、东展三家投资公司，清理一批亏损和壳体企业，共计转出及清理下属企业92家，分流人员1万余人。
二是划转产业集团上市公司股权。2014年以来，公司先后划入了上海国资委持有的纺织集团49%的股权、建工集团持有的上海建工29%的股权、交运集团持有的交运股份21%的股权、城建集团持有的隧道股份20%多的股权、上海华谊持有的华谊集团27.6%的股权及光明集团和上海电气旗下上市公司部分股权，为下一步进行国有股权管理和运营奠定基础。
三是推动市属产业集团整体上市。产业集团整体上市后，将部分上市公司股权划转到上海国盛，由上海国盛运营。在产业集团整体上市决策机制上，上海市成立了投资决策委员会，由主管副市长任主任，市国资委、财政局、发改委等部门及平台公司的负责人任委员，投资决策委员会办公室设在国资委，整体上市方案由国盛集团等平台公司的资本运营委员会研究提出，交投资决策委员会办公室，最后由投资决策委员会完成决策。
四是实现股权进退流动，筹集资金投入新兴产业。划转产业集团上市公司股权后，上海国盛将通过市场发债和与其他市属现金流充足的企业股权置换等方式变现，收益一部分上缴国有资本经营预算，一部分投入到新兴产业，最终完成国有资本布局调整的目标。
4、国有资本运营公司构建策略
在现代化的市场经济体制中如果将用于企业经营发展的国有资产交由企业管理很可能会造成国有资产流失的问题。因而为了提高国有资产 的利 用率,保证物 尽其用,相关部门可以将国有资产交由国有 资产运营公 进 行管理。与此同时,国有资产机构也应该加大对国有资产运营公司运营的监督和管理,以保证国有资产保值增值。 建立 国有资产运营公司也是为了达到国有资产的保值和增值目标,同时这也是市场经济体制变化的结果。通常使用国有资产的企业类属于国有独资企业,且企业的管理人员并没有属于自己的股份。这相比于私人企业 还是存在不同之处的。也正因为如此,多数私有企业管理人 员认为国有独资企业的生产效率低下,无盈利。但是国有独资企业的这种状况在一些私有企业中也是存在的。并且随着经济的发展,有很多私人股份公司会存在很多股东,但是股东并不参与企业的经营。另外,如果将国有资产交由政府机构管理,政府管理人员既无专门的管理经营,也与国有资产无直接联系,这就会造成管理的滞后,无法保证国有资产是 否能够增值。总之,为了保证资产的利用率,维持社会经济稳定,将多有资产交由国有资产运营公司管理是大势所趋。
4.1明确国有资本运营公司的正确定位
目前我国各地对国有资本运营公司的定位还不够明确，因此导致国有资本运营公司在实际运营过程中偏离原有定位。因此明确功能定位对于改进现有各地区国资运营平台具有相当大的重要性，未来的国资运营平台应该本着中介性、经济性的性质定位来实现产业经营、企业重组整合两大功能。
一、国资运营平台具有经济性：与功能类国资运营平台、行政类国有资产运营平台不同的是，市场性和经济性是竞争类国有资产经营平台主要考虑的问题，竞争类国资运营平台的存在，所依赖的正是他的市场性和经济性，它的主要职责，一是在某些事关国计民生的产业中起控制作用，二是对这些关键领域和重点产业中的国有资产实现保值、增值。所以，竞争类国有资产运营平应当与其他性质的公司一样，为了公司的生存发展、做大做强，必须确立并实现盈利目标，保证顺畅的资金流动。简而言之，不可否认，竞争类国有资产经营公司有自己的相对独立的经济利益，经济性是竞争类国资运营平台应有的属性。
二、国资运营平台具有中介性。介于国有资产管理委员会与国有企业之间的国有资产经营公司 ，在现有的国有资产管理体制中，它具有中介性质，起着承上启下的作用。对国有资产进行运营是国有资产运营平台的主要职能，国有资产运营平台不能越俎代庖，代替企业从事生产经营。
三、对不良企业进行重组整合。长期以来,国有企业日积月累的债务，以及长时间形成的不良资产，严重阻碍了国有企业改革的深入和产业结构的调整，企业的快速持续发展受到严重的制约。国有企业自身的能力很难解决这一问题，，依靠专业手段和商业方式对此进行处理乃是一种行之有效的方式。国有资产经营公司无疑能够担此重任，因为对不良企业进行重组整合，是国有资产经营公司的主要功能。将处于生存危机中的不良企业交由国有资产经营公司，由国有资产经营公司运用专业化的方式对其进行处置和整顿，一方面可以使国有企业主业得以迅速发展，另一方面还可以大幅度降低在债务重组和处置不良资产过程中产生的商业成本。
四、对辅业资产加以剥离。为了积极适应国内外市场竞争的环境，我国国企势必要做强主业，剥离辅业，然而当前国有企业的辅业不仅量大、涉及面广以及其情况也较复杂，因此不可避免的影响了主业的发展。我国辅业之所以这么难剥离，究其原因，不外乎有两个，既有现行管理体制上的原因，也有经营者因为既得利益而形成的制约。为了打破现有局面，必须剥离、汇集辅业资产，实施辅业资产的重组。对于副业资产，既可以将整体进行出让，从而通过转让，实现价值最大化。另外，如果辅业资产与某些企业的主业有关联，还可以将辅业资产划拨给相关的国有企业，通过这种方式，促使辅业资产向主业资产的转化。为了确保上述各种具体公司各措施的落实，设立国有资产经营公司则是十分必要和迫切的。
五、盘活存量资产、孵化新型企业。在国有经济战略调整过程中，剥离不良资产成为国资运营平台的核心工作之一，并且国资运营平台会对剥离的不良资产进行盘活，所采取的手段包括市场化运营和专业化重组。此时，国有资产经营公司的一个重要功能，就是将相关产业与盘活的资产加以链接，从而促使一个新的产业被孵化出来。这种处置方式对于在国有经济进行战略调整的过程中，使不良资产转变为良性资产，从而使其最大限度地发挥作用，不仅行之有效，而且也是最优选择。为了不断吸引投资和技术，国有资产经营公司应该实行的运营方式，必须遵守市场规则，并体现商业化特点，唯有如此，做大资产总量才有可能，新产业的衍生才有希望，与此同时，产业结构和所有制结构也可以得到调整和完善。
4.2、界定国有资本运营公司和国资委之间的权责关系 结合我国目前各地的国资运营平台的发展现状，我们不难发现大多数国资运营平台都未能较好地定位其与国资委之间的关系，国资运营平台总是被理解成国资委的一个下属机构，因此在操作中始终无法根除行政化这一问题，因此而只有明确好国资委和国资运营平台的角色分工，才能令其有条不紊的运营。尤其是竞争类国有资产运营平台更要摆脱行政特色，坚守商业原则，保持专业、独立的投资人定位，在行使国有企业出资人权利的过程中，把追求市场化运营、获得商业利益作为首要目标。具体来说，我们要明确国资委对竞争类国有资产运营平台的监督管理职能，竞争类国有资产运营平台的日常经营活动不应受到国资委的直接干预和操控 。尽管竞争类国有资产运营平台的日常经营活动不受干预，那么国资委可以向其委派董事会成员、监事会成员，或者向其委派高层管理人员，以此实现对国有资产运营平台的监督和管理。对国有资产实现保值和增值，始终是国有资产运营平台的主要职能，国有资产的保值和增值应当成为国资运营平台的首要目标。当然，国有资产运营平台在特定的情况下也可以承担其他的经济目标或社会目标，此时则需要国资委以合同的形式，授权国有资产运营平台进行代理，双方的权利和义务必须进行明确的约定，对完成委托代理合同义务的国有资产运营平台，国资委应当在财务上给予一定数量的补偿。委托代理合同是确定双方法律关系的重依据 。
具体来说，应遵循如下基本原则：
第一是产权明晰。产权明晰是国有资产运营平台有效经营国有资产的前提，在三层结构中国有资产运营平台的产权明晰表现在法律赋予其的权利以及义务。其中法律赋予其作为一个特殊的法人机构，掌握了国家的经济命脉的权利。另一方面，法律也规定了国有资产运营平台需要在规定的时间内提交与国有资产经营状况的有关的报表并且接受来自社会各机构以及个人的监督。之所以需要法律做出这样的规定，主要是为了避免和预防国有资产经营受到来自政府个个相关部门的不应有的干预，同时也明确了国有资产经营公司的自身职责，即对国有资产进行积极而适当的经营，并使国有资产通过经营实现保值和增值，从而成功实现对国有资产经营公司的功能定位。通过这种举措，不仅可以能够在更大程度上保证政府控制国有经济的能力，进而能够打造一批具有国际先进水平、符合现代化要求的优秀企业。
第二是政企分离。政企不分是国企缺乏活力的重要原因之一，行政化的思路势必会影响市场化的效率，竞争类国资运营平台的目标是让竞争领域的国资国企按照市场化方向发展。因此在国资委和国资运营平台的关系中，必须确保国资委和竞争类国资运营公司之间的权责划分清晰，让国有资产的所有者和经营者职能进行分离。国资委仅负责重大项目的审批等工作，不干涉国有资产运营平台的日常经营和业务管理等。
第三是全面监督。国资委对运营平台的监督可以通过如下方式进行：一是直接派人参加董事会。由国资委共派出若干名内部人员直接参加竞争类国资运营平台董事会。通过这几名国资委的内部人员起到影响和监督公司的重大决策的作用，也保证国资运营平台不偏离轨道运营;二是适当保留财政和人事的审批制度。然而设置一些审批制度的同时，国资委始终要明确其身份，即其应该作为一个监督者，而非公司的“直接上级”。但是一定的审批制度还是合理的，只有通过审批制度，国资委才能对国资运营平台的重大决策进行监管。
4.3、调整国有资本运营公司董事会的结构设计
处于国资管理结构的枢纽地位的国有资产运营平台，通过国资委的授权管理国有资产，将国有资产交给国有资产运营平台，而后由国资运营平台进行市场化运作，主要运作方式有股权投资、社保基金、
信托等。在国有资产运作过程中，竞争类国资运营平台的主要运作方式体现了典型的市场化特点，因此从实质上看，竞争类国有资产运营平台应该属于市场化的公司。公司制是现代企业的主要组织形式，是现代企业制度的主要内容，根据现代企业制度的而设计，董事会是公司组织结构中的决策机构，因此，科学合理依法构建、完善董事会，是竞争类国有资产运营平台的改革与创新的重要内容。
董事会作为竞争类国资运营平台的决策机构，对上受国资委的领导，对下负有监督国资运营平台的职责，其地位和作用就是承上启下。董事会的成员从来源上划分，包括外部董事、员工董事以及其他董事。从目前我国地方国企改革的实践上看，对建立董事会的重要性已经有了一定的认识，然而绝大多数地方都千篇一律地采取“统一模式”，即外部董事在董事会中占一半以上的席位，这种“统一模式”基本上没有从本地实际情况出发，不能充分体现地方特色，而且也没有根据不同领域内的国有资产经营公司的不同特点，分门别类进行制度设计。基于公司制的内在要求，董事会的具体构建应着重从以下五个方面着手：
一、明确董事的产生方式。董事会成员的产生，在董事会成立前与成立后有所不同：董事会成立之前，应该经过特别的程序遴选董事会成员，然后报经国资委批准，并由国资委直接任命。在董事会已经产生的情况下，由现存的董事会遴选董事人会成员，并向国资委报批，有国资委加以任命批;一般董事由国资委任命，但如果涉及到董事长、执行董事以及总裁的任命则需要国务院由决定是否批准。是为了确保
董事会以及执行董事、总裁的权威性，高层次、高要求的董事遴选和批准制度则是必不可少的。在这方面，新加坡的经验值得借鉴：根据新加坡宪法的明文规定，新加坡总统掌握淡马锡的董事、总裁的任免权，董事会也无权决定执行董事人选的产生。
二、规范董事会成员的组成。董事会成员分为外部董事和内部董事，其划分标准在于董事是否在国有资产经营公司担任职务。按照科学合理的做法，内部董事的比例要明显低于外部董事，只有这样才能使董事会的客观性、公正性得到保证，同时也能防止出现内部人控制国有资产经营公司的不良后果。另外还必须注意的是，董事会成员不能同时担负经营管理职责，避免权责交叉，只有这样才不至于使权力制衡机制流于形式。
三、保证董事会和管理层的独立性。董事会的独立性是其充分有效发挥作用的前提条件，董事会的独立性就在于不受国有资产监督管理部门以及其他行政管理部门的非法干预。董事长是决策机构的负责人，总裁是执行机构的负责人，两者各司其职，应该由不同的人分别担任，不得一身二任。而且担任董事长的人选必须是外部董事，担任总裁则需要具有内部董事的身份。总经理是董事会的执行机构，必须按照董事会的意图执行，因此他应该对董事会负责。
四、扩大外部董事的来源。外部董事主要由以下三类人员组成：即政府部门的人员、企业界人员以及民间人士。这里的政府部门包括发改委、财政部、商务部等部门，因为这些部门皆与国资监管有关，这些人员担任外部董事能够保证在国有资产经营过程中，能够使政府
目标得到较好的实现。所谓企业界人员，主要是指著名的企业领袖(通常指世界五百强企业)、还包括国内民营企业中的知名企业家等等，这些人担任外部董事，可以拓宽国有资产经营的市场化渠道，并促使国有资产运营国际化。至于独立董事中的民间人士，主要包括专家、学者以及社会中介机构或法律服务机构中的人员，如人力资源专家、会计师、律师等专业人士，有了这些民间人士的参与，国有资产经营的科学性、合理性便有了专业上的保证。
五、明晰内部董事的构成。一般地说，内部董事不应当由其他管理层人员担任，总经理担任内部董事的除外。内部董事的人选，主要有两个来源，一是所属产业的经营管理者，一是公司中相关部门的技术专家。特别一提的是，在内部董事的组成方面，基层职工董事的比例要有所增加，不断完善有关职工董事选举程序的法律法规和规章制度，从而真正实现职工董事在职工利益上的代表性。
运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。那么，企业运营模式有哪些特征呢?下面小编给大家带来企业运营模式的基本特征，希望对你有帮助。
企业运营模式的基本特征
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要，向生产部门提出“订货合同”
生产部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品
技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
企业运营模式的方式
1、人际行销
长成系统采用人际行销模式，充分发挥逆向营销和市场倍增的原理，建立快速有效的口碑营销渠道，减少流通环节，避免了传统渠道巨大的铺货费用，具有典型的成交率高，营销面广，忠诚度高的特点。
2、工具流信息流
通过集中所有系统领导人和事业伙伴的经验和智慧，形成一套完整的教育培训体系并以工具流、信息流的形式层层下达，提高每一位事业伙伴的竞争意识和市场实战能力，提高整个系统的在市场上的运作效率。同时能够把市场第一线的各种信息第一时间层层向上反馈，以便系统领导人在最短时间内做出正确的判断。
3、业务拓展
基于庞大的营销人员队伍，长成系统与其他公司或机构进行选择性的业务合作，拓展业务面，比如与通讯公司合作电话卡业务、与银行合作银行卡业务等，通过这样的一系列业务拓展，为系统事业伙伴带来更多的便捷和收益。
国美的“地产+房产”模式在销售层面通过“人气”有效协同了两个不同行业的业务，而在财务层面则是现金流量大、周转快、利润率低的卖场互补了现金需求量大、投资周期长、利润率高的地产。
企业运营模式的利弊分析
1.这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。
2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界)
3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。
5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。
企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。
6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。
猜你感兴趣：
运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也能指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。下面是小编为大家准备的运营策划方案推荐，希望大家喜欢。
运营策划方案（一）
一、方案的前言
在方案前言部分需要做到突出重点，这里的重点则是论述网站定位，比如笔者目前在做工业地产类网站运营，首先定位的是客户群体，只有充分了解了我们的客户群体才能做出有针对性的策略。这一部分一定要仔细做好，越花功夫说明准备越充足。这不仅仅是给你的上级看，还要给你部门同事以及你的下属看。上级能通过你所写的前言部分知道你的想法是不是与他一样，下级则可再次清楚网站的方向和目标，加深理解。更加方便了以后工作中配合的密切度。
二、给网站运营设立的目标是什么
这个是运营方案的第二部分，笔者建议这里能见到明了的将网站运营的目标列举出来，这其中最主要的就是一系列数据的罗列以及个人对数据的分析。比如：IP、PV、UV、注册用户数、收录量、排名等等。当然事物是不断变化的，我们的目标在日后的工作中也要随之变化，故写方案之时切记加上初步计划、初步规划或者从目前来看以XXX为现阶段目标等等。除此之外还要规划好哪些事情由哪些人完成，合理的分工协作安排是上级检验你适不适合带领团队的唯一标准。
三、过程中目标分析确立及安排
正如笔者上文所述，大的目标定制了不可能一下子就完成，大的目标要分步完成，在这里就需要对大目标进行细分，这个细分简单的说也就是对工作的安排，如笔者目前的网站希望将工业这个关键词在首页展示，那么笔者的大目标就是将工业做到百度排名首页，要做到首页需要先使得关键词有排名，也就是大家经常说的前100位，有了排名之后再如何提升到前三页到最终提升到首页。这个过程中需要多少外链、网站内链、页面关键词密度等都需要笔者与技术沟通进行修改。目前工业排名第十六位，大家能百度搜索笔者网站进行查看借鉴一点经验。回归正题，在制定阶段性目标的时候最重要的是数据，凡事用数据说话，做好充分的数据统计。只有在完成阶段性目标的情况下才能谈总体目标。也就是说，目标应该具备的是连贯性，而不能发生断层现象。
四、罗列常规运营方式
这第四步算是展示自己能力的一个步骤，对自己能力简单的进行概述。常规的运营方式能理解为免费的推广方式，如百度贴吧、知道、百科等论坛发帖、回帖等以及QQ群发、邮件、短信等等。就是说无论网站发展到何种趋势这些方法都是常规不变的，都是有效的。其次特别要注意SEO在这不要涉及太多，虽然SEO一旦做好流量十分稳定，效果超出人工推广的50-100倍，但是我们必须注意SEO虽然是运营中必不可少的一个方式，但是SEO本身是一个庞大复杂的工程，它应该做出单独的方案，而不是简短的一行概况一下就行。所以笔者个人强烈建议方案中不要出现过多SEO，容易使上级对你产生误解，认为你所知道的运营无非就是SEO，难当大任。
五、总结
正如笔者前面所言，写一个网站运营的推广方案其实很简单。现在我们需要来总结一下运营推广方案，尤其是第三步涉及到的一些内容。它的撰写顺序应该是：阶段→时间安排→目标（主要是一些数据，要擅长使用数字说话）→为达到这个目标要做哪些工作→工作重点是什么→谁来做→效果监测与反馈完善→沟通机制。
运营策划方案（二）
西安餐饮网的定位是服务性的门户网站，所以我认为在网站的前期的推广经营的过程中应该做好两类客户的区别对待：
一、面对网友的营销模式
我们的网站说到底，是为了赢利。商家看中的是网站对于他们自身的宣传，宣传的强度和广度当然是越大越好。只有这样，他们才愿意将自己的广告投放在我们的网站上。
衡量宣传强度的最重要的、也是最明显的就是访问量。所以我们目前的头等大事应该想方设法的来增加我们的访问量。要达到这一目的，效果最好，也是最直接的方式就是要让我们的网站的内容更加丰富多彩，要让网友记住我们的网站，想到吃喝的时候，就想到要上我们的网站来找。
当然要达到这样的效果，我们必须要从事很多调查工作，根据游客的需要，及时的调整我们的方针政策，才能逐渐的与游客达成默契。这将成为网站推广中最重要的一点。
想要将网友从一般的临时游客发展为长期的忠诚拥护，能采取一些激励的方式，比如策划组织一些餐馆的代金券，优惠券之类的促销活动，用最直接的方式牢牢栓住游客。
二、面对商家的营销模式
检测我们网站做的好与不好的最直接的标准就是业务量的提升与否，也就是说创造效益的多与少。就营销模式来说，应该从两个方面开展：
１、直接的广告收费。这也是最普遍的一种方式，即将宣传性的信息以咨询的形式发布，为商家提供一个展示的平台，商家获得利益之后，我们从中收取一定的费用。
２、间接的中介费用。我们能与商家达成协议，为商家介绍客户；客户也能通过我们来预定服务，我们为商家和客户搭建一座沟通的桥梁，适当收取一定比例的费用。在这个过程中，我们要尽量的使客户和商家联系通过我们，这需要全体人员，尤其是业务人员的全力配合。
当然除次之外我们还能拓展其他的销售模式，这都应该在工作的过程中积累。
无论多么完美的计划，在实际的应用中总是会出现意想不到的问题，这里所说的也只是一个初步的计划，在工作的过程中遇到新问题，还应该及时的修改，完善。