职员经验交流座谈会发言稿【4篇】

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职员经验交流座谈会发言稿参考 在写职员经验交流座谈会发言稿之前,一定要知道发言稿的内容要根据具体情境,具体场合来确定,要求情感真实,尊重观众。以下是小编整理的职员经验交流座谈会发言稿【4篇】，仅供参考，大家一起来看看吧。

职员经验交流座谈会发言稿1

大家好。我是联合经研公司总经理，很荣幸能有机会与各位专家就中小客户问题进行交流。

在中小客户业务这件事情上，从某种意义上来说，目前咱们大多数银行还处于探索甚至是应付的阶段，我想这点大家应该不会反对吧?但即便是做应付，也要有个章法，也有个三六九等的问题，应付也有应付出成绩来的嘛!说到这可能我们有些同志就不同意了，说我们行就不是在应付，是真干。可真干就好吗?好难吧?对于中小企业，大家有个共识，就是中小企业资信比较差，开发没有效率，风险大，找不到解决问题的关键点，所以才“雪拥蓝关马不前”，只能停留在宣传探索甚至有些应付的层面上。但不管是真做还是假做，我们都应该把前期准备工作做好。有些什么工作呢?下面我展开来说一下。

首先来说数据，咱们各家行可能都有一些数据，但是数据比较分散、比较孤立，这应该是申报的时候留下来的吧?另外，各行通过各种渠道也都搜集了一些数据。但做市场分析的话这些数据够用吗?至少是不好用吧?那什么数据有用呢?目前来说，至少应该想办法找一套完整、系统的数据吧?

有了数据就开始做分析了，大家都很熟悉的分析方法，主要是利用资产、销售收入、利润、负债这些指标来进行排名。但是用这种评先进的方法做贷款行不行呢?后来各家行都做了一些改进，我们也参与了其中的部分工作，主要是做财务数据分析，四个能力、12个指标，这么做有一定启发，但这种方法一是涉及到数据可不可靠的问题，二是即便数据可靠了也没有用，因为企业太小了，根本没有能力做抵押担保，解决不了信用缺失的问题。

那怎么突破这个瓶颈呢?

其实大家是做了很多有意尝试的。最初贵州工行就提出了从一般的行业分析、企业分析转变到业务突破口的选择和分析上。广东建行在这个事情上是比较善于思考的。隐型冠军法和产业集群的计算方法就是他们提出来的。深圳民生提的是类银行文件报告，就是要特别增加金融需求分析和金融服务方案。杭州商行提出过在行业细分的基础上，再在区域和规模层面进行二次细分。上海民生提出过从优势行业的上下游，也就是有业务关系的中小企业进行业务突破。北京民生则从资本关联入手进行中小企业客户选择。今天有咱们北京工行的同志在，北京工行提出过根据企业的成立年限和企业的资本性质来选择企业。这些努力都是好的。

把大家的发现和探索做个归纳，可以发现有个共同点，就是大家的努力都指向行业选择，就是力图在不识别、不改变企业单体信用状况的情况下，主要借助行业运行本身的能量和行业龙头的力量来减轻风险识别难、风险控制难、风险解决难和开发不经济等问题造成的压力，使效率和成本双赢。成功的关键在于批量开发，这样才能收到规模经济、利润覆盖风险的效果。(在这个过程中间，我们注意到银行都在探索减少审批环节，这是有一定合理成分的，但在企业数量很少的情况下，单纯减少审批环节，风险就会显得比较大)当然长期来说，像风控机制啊、担保机制、社会诚信文化建设啊什么的肯定也是需要的，但短期来说，最主要的还是刚才咱们说的这些。

行业选择完了之后，作为银行，要对选择的行业进行投贷，获取利息收入。所以我们要从这个角度对行业进行银行专有分析。比如说，是不是应该分析一下各个行业的利息收入情况怎么样呢?推而广之像贷款投放量、手续费收入、应收账款等情况是不是也应该分析出来呢?从这个角度来把握行业是不是和银行关系更近?至少来说也是不可或缺吧?

每个行业都是多种指标共存，比例不同形成类型，针对不同类型就应该是不同的行业有不同的属性，不同属性的行业要搭配不同的产品和模式，我们姑且把他命名为业务集合的概念。在知道了各个行业的利息收入、手续费收入之后，接下来，咱们有没有考虑过是从对公业务入手还是从国际业务入手?怎么区分业务的主从关系和搭配关系?这些问题都应该好好研究。

外部分析完了以后，就要结合行里的实际做计划。有了刚才说的这么几条，做计划应该有点意思了吧?以前的计划是怎么结合的呢?是用排版解决的，一是外部环境，二是内部情况，中间基本上没什么关系，写起来很难写。如果像现在这么做的话，你知道北京市各个行业的利息收入、客户类型和业务结构了，再结合自己丰富的从业经验，想没点心得，没点想法，想不做出计划来都难啊，这个时候做起来应该是“犹如滔滔江水，连绵不绝”。如果说只有区域经济情况分析、区域行业排名、区域企业排名的话，能做什么呢?只能是把名单分给客户经理去做，什么产品类型啊、产品组合啊、产品方案啊什么的都很难准备好，策划、经验、组织什么都看不出来，客户经理就有点摸不着头脑了，不知道怎么做。

做到这，基本工作就都做完了。咱们做个总结的话，第一就是先拿数据，一有了数据就要结合银行的工作实际进行专有分析，在数据分析的基础上再做计划。这些都是基础工作。到这儿就可以开个叉了。

如果是宣传和探索，这么做深化了我们在探索阶段的研究深度，研究成果做出来了，也是一种进展，这个时候做经验总结肯定好，有特点，有内容，有新意，跟原来咱们做官样文章是不是就差别很大了?有共性和概括性。

如果真做的话，前面说的这些就是基础和平台，但是不是有这些就够了呢?我们在这个基础上主要应该做什么工作呢?有一个行在做供应链金融的时候就提过一做模式，二做平台的概念，客户经理有了模式和平台的支撑，工作就比较容易发挥，因此上来说这个概念比较成功。而有的行在探索过程中间，对平台和模式的作用认识不是很充分，抓的不是特别紧，主要靠业务员自己的摸索来实现，由于缺乏(咱们在座的各位领导所能提供的)平台和模式的支撑，业务经理的发挥受到很大限制，结果怎么样呢?结果就是工作局面比较被动。

从这里可以看出，平台和模式的问题，其实是非常重要的问题，这就好比当年共产党从农村走向城市后必须要面对的重大转变，中间有一个工作重心转移的问题。在这个时候，第一是要树立正确的思想，第二是要有组织，有安排，有人才。第三呢，咱们现有的人才肯定是不够的，说到这想到刘主席说的，一缺数据，二缺人才，今天咱们全到讨论到了。所以培训的作用就显得特别突出，特别是对团队各级主管的培训。

从刚才咱们说到的正反两方面的情况，大家可以看出总结模式和搭建平台是做中小客户业务的两个关键。那么这个模式和平台的问题怎么解决呢?个别同志可能还不知道怎么下手呢?我们想给大家分享一下我们的经验。

当时我们和西部某行讨论的结果是：主要的突破方向除了传统对公业务外，第一是从三农问题和建设和谐社会的角度出发，借助公司加农户的方式，做好中小企业信贷;

第二是为了推动政府成为向西开放的“桥头堡”，做好贸易融资业务，让该行成为银行系统在西部开发中的标杆;

第三是作为向地方政府要好处的理由，通过改善地区金融生态和环境来体现地方政绩，主要是做好品牌和政府关系。

第四是借助对口支援关系，以非业务往来为契机，创造业务机会，同时密切银行与两地政府的关系，对总行也有一个向心的呼应作用。这个模式产生的基础除了一般策划的原理，比如说：创新原理、人文原理和造势原理等之外，就是我们提出的“向心理论”与“共振原理”。

我们的策划方案主要是让银行以政府为中心、做好政府配套工作策划，以总行为中心、做好总行配套工作策划，以领导为中心、做好领导配套工作策划，还有就是以自身资源为中心，做好对自身资源的策划，最终要实现的就是银行在这几个中心下产生的业务上的共振。大家可以想想，按照这个模式搞的话是不是就能实现一种多赢与长效的工作局面?

如果说大家对平台和模式的问题认同，马上就有一个问题，单靠银行自己的力量目前来看好像还不太够，好像条件还不太充分。那么我们应该怎么整合各种力量来实现这个模式和平台呢?我们觉得可以从以下三个方面来考虑。

首先来说，就是要立足本行，按照“向心”的思路，确定几个备选方案，对行内对应的“人脉”资源进行仔细的梳理和分工，根据第一阶段的联系情况，找到突破口。重点是探索推进模式与搭建运作平台。

第二是积极动员总行力量。动员总行力量的好处：一是有效，总行资源丰富，效果是不言而喻的;二是有利，总行的参与能让总行加强对分行的关注，自然而然地会给与更多支持，比如说特殊优待政策、额外的资金额度和新产品支持等。这对分行未来的发展将具有极大的促进作用。

第三，既然集团开发、批量开发是做好中小客户业务的关键，我们就应该积极利用好有相关资源的中介机构为银行出谋划策?比如说像我们公司。

工经联本身就是协会的协会，在全国各地都有分支机构，在咱们银行需要进行如行业、市场、产品、技术和企业等方面培训的时候，都可以发挥工经联的优势。同时在批量客户的组织和推介方面工经联也具有一定的优势。这是一。

二来呢，因为历史的原因，工经联和各地经贸委、国资委有着密切的联系与合作，这些机构在组织当地企业上也能起到一定的作用。

第三是咱们副主席徐匡迪同志兼任工经联的会长和工程院的院长，工经联和工程院的配合也比较方便，如果银行需要工程技术方面的培训、咨询、论证、评估，我们可以帮忙联系。

第四我们和金融时报以及新华社等新闻媒体都有很好的合作基础，大家都知道，金融时报跟人民银行和银监会关系都比较密切。如果需要的话我们可以加强沟通。

以上是我们对大家在中小业务上经验上的一个简要总结，详细的材料都在我们给大家准备的光盘里，我刚才讲的就算是抛砖引玉吧，下面，还是欢迎大家发表高见。

谢谢。

职员经验交流座谈会发言稿2

在瞬息万变的世界经济舞台上，总有一些风行一时的企业，如同昙花一现，很快就风光不再;而另一些企业，却能在几十年甚至百年后依然保持旺盛的生命力，演绎着长青不衰的传奇。仔细探究两者最大的差异，我们会发现：后者的成功并非凭借一次或短时间内的优秀表现，而是凭借持续不断地创造佳绩。

的确，事实证明：无论时移世易，那些长盛不衰的企业，不仅在面对逆境时百折不挠、锲而不舍，更在面对成绩时不骄傲、不自满。他们总是力求从一个突破再到下一个突破，从一次跨越走向另一次跨越，从一个成功迈向另一个成功。

事实上，基业长青、永续辉煌，也是安利自始至终贯彻的理念、追求的目标。同样，作为与公司携手共进的合作伙伴，每一位优秀的营销人员，也应该把追求事业的持续精彩作为主题。面对今天的优秀业绩，面对未来的崭新里程，希望大家常常激励自己：安利事业仅凭一时的亮丽表现是不够的，它需要持续地构筑卓越。唯有当你凭借长久的恒心与耐心、恒久的热忱与活力，创造出一个又一个精彩，你的事业之树才会日渐茁壮，枝繁叶茂，直到长成参天大树!

成功，源自持续缔创佳绩。希望大家将这句金言铭刻在心，让我们持之以恒，再接再厉，让安利事业之树长青!

职员经验交流座谈会发言稿3

这些年来，常常有人问我们：“安利从一个地下室的小作坊起步，成长为业务遍布全球80多个国家和地区的跨国公司，是不是有什么秘诀?”坦率地说，安利的成功没有秘诀，安利之所以赢得了广大消费者的厚爱，赢得了社会的.认可，是因为她始终实实在在地为世界、为社会创造着价值。

提到安利创造的价值，人们会很自然地联想到：安利的高品质产品提升了人们的生活品质;安利为愿意勤奋工作的人提供多劳多得的工作机会。其实，安利创造的价值远不止于此。多年来，安利一直以实际行动倡导环保理念，倾注真情帮助那些需要帮助的人，努力让世界变得更加美好。

不知道大家有没有想过，其实每位营销人员长期以来的执着付出，也不断为安利这一名字注入更多价值内涵：每当你用一款款优质的安利产品为顾客带来健康美丽时，也以温馨体贴的个性化服务，为顾客带来了超越产品价值的享受;每当你售出一件件环保的安利产品时，都在为传播环保理念、实践环保行动尽一份心力;更可贵的是，每次你活跃在各种公益活动上的身影，更是一种美好的语言，向人们讲述“除了产品和服务，安利人能为这个世界带来更多。”

正是这些切实行动所创造的价值，让我们跨越千山万水，共同书写了安利今日的辉煌。我们期待，在未来岁月，每一位勤奋热情的安利营销人员都能一如既往地与公司携手创造更多价值，一起迈向新的辉煌!

职员经验交流座谈会发言稿4

1天=24小时，1小时=60分，1分=60秒，这些是人人都很熟悉的时间等式。然而，对于不同的人，相等的时间却有着不同的价值和内涵。综观历史，凡是卓有建树的人，无不把时间看作最宝贵的财富，无不尽心竭力地赋予时间最大的价值。同样，对于每一位投身安利事业的营销人员来说，如果你渴望缔创精彩的人生，也一定要丰富同一时间内工作与生活的内涵。

也许有些安利营销人员会说：如此浅显的道理，我当然明白，可为什么别人在时间面前游刃有余，而我却总是捉襟见肘呢?其实，那是因为你没有掌握管理时间的艺术。在我们看来，如果你想做时间的主人，首先应该明确自己的事业目标，然后依据目标分清事物的主次，合理分配时间。此外，你还应该拟订达成目标的周全策略，步步为营、稳打稳扎地朝着目标迈进。当然，管理时间的艺术无疑就是提高工作效率的艺术，你必须不断加强专业训练、提升技能，不断激励自己在最少时间内创造最佳的工作绩效。

我们相信，当你娴熟地掌握了这门艺术，纵使时间之河不舍昼夜地流过，你亦能拥有沉淀在时间河床上闪亮的砂金!我们衷心地希望，每一位安利营销人员都能紧紧抓住生命中的每一分、每一秒，用它来创造更多的价值，赢取丰盛的人生!

事实上，这一简单而有益的原则值得大家每天提醒自己并善加运用。我们相信，随着你将这一原则融汇贯通，顾客对你的信任会与日俱增，他们会长期钟情于你，并将他们享受到的美好感受与更多人分享，为你带来新的顾客!

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