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一.简答题
1.如何理解管理的性质?
(1)管理的二重性。自然属性和社会属性。
(2)管理的科学性。
(3)管理的艺术性。
2.什么是计划工作的特征?
(1)目的性。 (2)主导性。 (3)普遍性。 (4)效率性。
3.对目标管理该如何评价?
目标管理具有下列特点：
(1)目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。
(2)充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”。
(3)强调成果，实行“能力至上”。
目标管理的优越性体现在以下方面：
(1)能有效地提高管理的效率。
(2)能有助于企业组织机构的改革。
(3)能有效地激励职工完成企业目标。
(4)能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
目标管理的缺陷体现在以下方面：
(1)目标制定较为困难。
(2)目标制定与分解中的职工参与费时、费力。
(3)目标成果的考核与奖惩标准很难统一。
4.什么是决策?它具有哪些特征?
决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策具有这样的特征：
(1)超前性。(2)目标性。(3)选择性。(4)可行性。(5)过程性。(6)科学性。
5.正确的决策应遵循怎样的原则?
(1)满意原则。
(2)层级原则。
(3)集体和个人相结合的原则。
(4)整体效用的原则。
6.如何准确理解组织的含义?
对于组织，要从两个角度理解其含义。
从一般意义上来说，组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。
在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。
静态方面，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
7.组织工作的基本原则是什么?
(1)目标任务原则。
(2)责权利相结合的原则。
(3)分工协作原则及精干高效原则。
(4)管理幅度原则。
(5)统一指挥原则和权力制衡原则
(6)集权与分权相结合的原则
8.如何理解企业组织结构的内涵?
可以从以下三个方面来理解：
(1)组织结构的本质是职工的分工合作关系。
(2)组织结构的核心内容是权责利关系的划分。
(3)组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
9.衡量集权与分权的标志是什么?
(1)决策的数量。
(2)决策的范围。
(3)决策的重要性。
(4)决策的审核。
10.简述人员配备的原则。
(1)经济效益原则。
(2)任人唯贤原则。
(3)因事择人原则。
(4)量才使用原则。
(5)程序化、规范化原则。
11.简要说明管理人员的选聘标准。
(1)较高的政治素质
(2)良好的道德品质。
(3)相应的业务知识和水平。
(4)良好的决策能力。
(5)较强的组织协调能力。
(6)富于创新精神。
(7)健康的身体素质。
12.领导者的影响力表现在哪些方面?
领导者的影响力表现在法定权力和自身影响力两个方面。
法定权力，是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。它们包括：决策权、组织权、指挥权、人事权 、奖惩权。
自身影响力就是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。
自身影响力不具有法定性质，而是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。构成领导者影响力的因素包括下述几方面：品德、学识、能力和情感。
13.管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的?
(1)专权命令式。
(2)温和命令式。
(3) 协商式。
(4)参与式。
14.领导者应具备哪些个人素质?
(1)政治素质。
(2)知识素质。
(3)能力素质。
(4)身体素质。
15.领导者合理用人的艺术表现在哪些方面?
领导者合理用人的艺术主要体现在如何用人、激励人和治理人的艺术方面。
(1)科学用人的艺术表现在：知人善用的艺术;量才适用的艺术;用人不疑的艺术。
(2)有效激励人的艺术。
激励理论是现代管理的基础理论之一。行为科学家根据人的需要、动机和行为之间的关系，对激励艺术和方法，提出了许多智者见智、仁者见仁的理解和主张。
(3)适度治人的艺术
治人的艺术，从某种意义上说，也应当包括科学用人和有效激励人的艺术。除此之外，还包括批评人、指责人，帮助人克服错误行为以及发动人的艺术。
16.影响企业人际关系的因素有哪些?
(1)职工空间距离的远近。
(2)职工彼此交往的频率。
(3)职工观念态度的相似性。
(4)职工彼此需要的互补性。
17.马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为五大类，它们都是哪些需要?
马斯洛把人类的需要归为五大类：
第一层次的需要是生理上的需要。
第二层次的需要是安全的需要。
第三层次是友爱和归属的需要。
第四层次的需要是尊重的需要。
第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。
18.激励的作用表现在哪里?
(1)有利于激发和调动职工的积极性。
(2)有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。
(3)有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。
19.简述控制在管理中的地位和作用。
(1) 控制是完成计划任务、实现组织目标的保证。
(2) 控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段。
(3) 控制是一项重要的管理职能。
(4) 控制是组织创新的推动力。
20.对组织进行有效控制的基本原则和基本要求是什么?
基本原则：(1)目标明确原则;(2)重点原则;(3)及时性原则;(4)灵活性原则;(5)经济性原则。
实现有效控制的基本要求：(1)控制工作要有全局观点;(2)控制工作应面向组织未来发展;(3)控制工作应确立客观标准。
21.全面质量管理的含义是什么?
全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
22.简要说明零基预算法的含义。
零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。
23.协调应坚持的基本原则。
(1)目标一致原则。
(2)效率原则。
(3)责任明确原则。
(4)加强沟通原则。
24.组织冲突的解决办法有哪些?
(1) 回避， 即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。
(2) 强制解决，即管理者利用职权强行解决冲突。
(3) 妥协， 要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。
(4) 树立更高目标。
(5)合作，即将冲突各方召集到一起，进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。
25.什么是信息沟通?如何理解它?
信息沟通就是信息的传递和理解。
要准确理解信息沟通的含义，需注意以下几点：
(1)信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递，信息沟通就没有发生。
(2)成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。
(3)信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。
(4)由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。
26.组织外部环境的构成因素有哪些?
(1)社会环境。
(2)政治环境。
(3)经济环境。
(4)科学技术环境。
(5)文化教育环境。
(6)自然地理环境。
27.简述管理过程学派的主要特点。
该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
28.简述经验学派的主要特点。
该学派主张通过分析经验(即指案例)来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。
29.确定企业目标的原则是什么?
(1) 现实性原则。(2) 关键性原则。 (3)定量化原则。 (4)协调性原则。(5)权变原则。
30.有效的激励手段和激励方法有哪些?
(1)物质鼓励。(2)精神鼓励。(3)职工参与管理。(4)工作丰富化。
31.目标管理具有哪些特点?
(1)目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。
(2)充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”。
(3)强调成果，实行“能力至上”。
32.授权的原则是什么?
因事设人，视能授权;明确责任;不越级授权;要适度授权。
33.领导与领导者的区别。
领导与领导者是两个不同的概念。
领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系;
领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。
34.简述激励过程。
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应过程。当人们产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。
35.控制系统的特点。
(1)控制系统具有较强的环境适应性。
(2)控制系统具有自身的目的性。
(3)控制系统具有较强的反馈功能。
36.预算控制的一般程序。
(1)深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的发展战略规划，作为企业制定预算的重要依据。
(2)围绕企业的发展战略规划和企业内外环境条件，制定企业的总预算。
(3)将企业总预算确定的任务层层分解，由各个部门、基层单位、以及个人参照制定本部门、本岗位的预算，上报企业高层管理部门。
(4)企业高层决策者在综合企业各个部门等的具体实际上报的预算之后，调整部门预算，甚至调整总预算，最终确定预算方案下发企业执行。
(5)组织贯彻落实预算确定的各项目标，在实施过程中予以监控，及时发现问题并采取相应的措施。
37.成本控制的基本步骤。
(1)制定控制标准，确定目标成本。(2)根据企业的各种数据记录、统计资料等进行成本核算。(3)进行成本差异分析。(4)及时采取措施，降低成本。
38.影响信息沟通的因素。
(1)信息发送者的技能、态度、知识和价值观。
(2)接受者的技能、态度、知识和价值观。
(3)沟通通道的选择。
(4)外部噪声。
39.冲突的建设性意义。
(1)冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态。
(2)冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决。
(3)冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革。
(4)组织间的冲突，可以增加组织的内聚力。
(5)冲突可以促进联合，以求共同生存。
40.促进有效沟通的措施。
选择合适的沟通方式;善于运用反馈;学会积极倾听;建立和完善管理信息系统。
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对于如何实现科学合理的人力资源配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。下面为您精心推荐了人力资源配置技巧，希望对您有所帮助。
人力资源配置方法
合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
人力资源配置注意事项
一、资源约束
从企业整体的角度，人力资源就意味着人工成本，包括薪金、保险、福利以及管理成本等，因此企业高层管理者应根据本企业的发展状况与实际需要，科学控制企业员工总量，不能盲目引进人才、增加人才储备，造成不必要的人力资源浪费。同时，根据各部门承担的工作量，定岗定员，科学控制各部门员工数量。
从企业部门的角度，即使不考虑人工成本，也存在资源约束。部门经理应该认识到，晋升机会、评选先进机会、公费继续教育机会、出国考察机会等都是部门内部的资源。部门内精兵强将越多，协调员工关系、调动员工积极性的难度就越大，当部门人力资源超出可承担的正常范围时，内部冲突就产生了。如果部门内能力和业绩突出、上进心强的员工较多，而机会有限，可能形成不良竞争、明争暗斗，产生内耗，没获得机会的员工可能会产生挫败感，影响工作积极性。
二、打造多元化员工队伍
1. 优化员工队伍结构，促进员工队伍建设。男女员工共事有助于缓和工作气氛，不同性格的员工待人处事各具特点与优势，处于不同职业生涯阶段的员工之间可以避免不良竞争。
2. 更容易适应工作任务需要。组织的任务对员工的能力要求往往是多元化的、综合性的，与其要求每名员工面面俱到，不如挑选一专多能、各具特长的员工。另外，老员工经验丰富、办事稳重、威信较高，年轻员工敢于开拓创新、精力充沛、善于学习，二者搭配能够形成有效互补。
3. 激发创造力。不同专业知识背景的员工在知识储备、思维习惯等方面各有所长，在一起交流讨论能够相互激发灵感、拓展视野，碰撞出思维的火花。
三、保持员工队伍稳定
我国首位系统研究人才资源开发的学者何见得先生提出，“人理”与“物理”有相通之处，特别是员工在“管理场”中体现出明显的量子性，可以引用量子物理学的相关概念与理论研究人力资源问题。部门内各个岗位对员工有不同能力水平的要求，有核心岗位与辅助岗位之分，可以类比为原子中的电子，在不同能级水平的轨道上运行。
一般来说，能力强的员工更喜欢承担重要且完成难度较大的任务，因为这样的任务具有内在的挑战性，并且完成后会产生业绩，带来荣誉，增长经验。但是，部门工作的重要程度并不均等，核心岗位的工作相对更加重要，如果员工能力都很强，都愿意占据核心岗位，那么分配工作时难免有人挑肥拣瘦，没人愿意选择辅助性的“杂活”，既会造成人力资源浪费，又容易造成内部冲突。因此应按照能级对应原则，高低搭配，使员工能力水平与岗位要求的能力层次相对应，能够充分发挥每个员工的能力，减少内耗，增强合力，提高员工队伍的稳定性。
四、动态调整
员工队伍的稳定是相对的，企业和员工都在不断发展变化，随着企业发展与变革，岗位不断对员工提出新要求，员工也有可能通过提升能力进行“能级跃迁”，或是由于体力、精力、积极性等原因不再适应岗位要求，以前合理的人员配置可能过一段时间之后就不再合理了。因此部门经理应及时更新岗位要求，动态跟踪了解员工变化情况，完善绩效管理，适时地通过晋升、降职、轮岗、招聘、解雇等方式对人力资源配备进行调整，从而始终使合适的员工在合适的岗位上工作。
人力资源配置原则
能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。