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2017最新市场营销案例分析2篇来自热点推荐。在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。下面小编给大家分享市场营销案例分析，希望你能满意。
宝洁公司在中国市场营销案例分析篇一 1、全面、精准的市场细分
宝洁公司的市场分析(以洗发水为例)，不是根据消费者人口统计变量特征(如，年龄、性别)等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。海飞丝，是针对需要去屑的头发;潘婷，是需要营养的头发;飘柔，是想要柔顺的头发;沙宣，想要专业美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。如，潘婷，是针对缺少营养的头发，又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。可见，宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度的扩大了其市场占有率。
2、 差异化的多品牌战略
品牌差异化，形成了公司内部的竞争，我们常说“最好的竞争对手就是自己”，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。
宝洁公司的多品牌战略，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度，使
司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。 多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入，且各品牌针对各自的竞争
者竞争，提升了每个品牌的竞争实力。
3、顾客知识的宣传和积累
普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。宝洁公司，针对不同的发质进行的市场细分，使每个产品针对不同的发质，并在产品外包装上有明显的说明，使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。宝洁在所有的产品上都印上了800免费电话号码，方便顾客咨询各自相关的问题。
在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势作为一项最重要的基础性工作来做。宝洁在中国推出的第一个产品是“海飞丝”。当时，经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有不同程度的头屑，而国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术，经过一年多的时间，“海飞丝”成为国内去头屑洗发水的代表。
4、创新的广告策略
广告定位与品牌定位浑然一体。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡
璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如，“飘柔，就是这样自信!”，简单的一句话，塑造出一个自信、乐观、积极的飘柔品牌形象。
巧选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不
仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，让一个个“女主角”的梦想成为现实。于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，另有健康活泼形象的偶像歌手萧亚轩。
探顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比
较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意;接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告就是“比较法”最具代表性的一个。
5、持续的产品创新
在复杂多变的市场环境下，要满足不断变化的消费者需求，创新是必要的手段。宝洁公司通过持续的产品创新，满足消费者的多种需求。而且，宝洁公司通过其持续的产品升级，提高了顾客的利益，给顾客创造了更多的价值。宝洁公司目前拥有2.8万项专利，在几年时
间内，实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，这些使得公司70%的业务市场份额都实现了增长。
6、独具中国特色的营销策略。
(1)标准化与差异化策略的有机结合
首先，宝洁公司为了把握中国市场，组织了两批市场调研队伍，一批通过市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等专业方式。另一批派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，不仅系统研究中国百姓的衣、食、住、行，而且详细观察他们如何梳妆、清扫、换尿布、刷牙。在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把它的品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等，另一方面针对中国民众热爱大自然，崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入了天然药用植物成分。
(2)具有中国特色的促销手段
例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品。1998年宝洁公司向中国广大顾客作出支持“熊猫爱心工程”的承诺，即任何中国顾客只要购买一袋“熊猫”洗衣粉，宝洁公司就向中国野生动物保护协会捐赠1元人民币。此外，宝洁公司还针对中国人口加速老龄化和“银发浪潮”的到来，1999年8月成立“玉兰油美肤学院”，由国际皮肤专家格里克曼教授任院长，定期为中国专业媒体传授抗衰老护肤知识，并推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。
(3)无缝分销策略
所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。值得强调的是，宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意彼此之间的差异性和互补性，以便发挥各自优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商。
2017最新市场营销案篇二 奥克斯：撬动新世代
2017年3月9日，上海家博会。
“国民小猎豹”郑恺现身上海awe2017奥克斯展厅，现场一袭黑色西服，配上不久前剃的光头，让现场粉丝们不禁诧异——这是要做“光头恺”吗?
不过“小猎豹”丝毫不介意自己现在的造型，在到达活动现场的过程中就晒出自己的光头照，调侃了一下大导演徐峥，与粉丝们进行微博互动。
郑恺此次出席奥克斯aya系列发布会，是带着一个身份来的，那就是奥克斯aya系列空调全球首席体验官。作为aya系列的体验官，“小猎豹”不仅对aya系列的功能特点了如指掌，还卖力地为了“销售业绩”向在场的观众推介了aya系列。
看起来，这是一场常规的商业活动。但是，背后却是一个时代的落幕，和一个时代的开始。
上一波排浪式消费结束
空调业，乃至家电业，甚至整个消费品业，不论是快速消费品，还是耐用消费品，都面临一个时代的结束，那就是30年前开始的第一波排浪式消费落幕了。
2015年中央将中国过去30多年的消费浪潮称为模仿式排浪消费，是中国经济发展的三大引擎之一。
模仿式排浪消费，有这样几个特点：
1.消费是模仿性的，国外有消费标杆，在追赶外国人的消费;
2.在30多年里浓缩了工业化国家数百年的消费历史，所以增长率很高;
3.一波接一波，即一个行业接一个行业形成高潮，持续不断。比如家电行业就是第一波排浪，成熟也最早，空调业也是在这一波大升浪中崛起的;
4.无差别消费，即消费者的差别不大，同时达到某类别产品的消费能力。以前都无消费能力，突然都具备消费能力，消费者几乎同步消费，所以是爆发性的，井喷式的;
5.第一轮排浪消费期间，由于长期饥渴，出现过度消费。所以，第一轮排浪消费结束，有些行业会出现数量下滑。
目标清晰、增长率高、持续不断、爆发力强，这都是优点。但是，排浪式消费也有致命的地方：
第一，排浪式消费起来的时候是徒然向上的，而落潮的时候也是徒然向下的。这时候，为了应对井喷的市场需求而建立起来的巨大产能，如同一脚踏空，面对突然变小的需求，供需严重失衡，巨大的产能在追逐少得可怜的传统需求，市场竞争突然变得异常激烈，僵持一段时间之后，中小企业大量死亡，并购频繁发生，最终形成寡头格局。
第二，上一波排浪式消费落幕之后，行业的下一步走向晦暗不明。是出现新一波的排浪式消费，还是出现消费的个性化?
这个问题在中国尤其值得研究。因为下一步中国政府将采取怎样的宏观政策，决定了行业的下一步走向。
如果中国政府继续大规模刺激，进一步提高城市化率，那么进城的农民将继续掀起一场类似的排浪式消费，那么执行原来的战略就没有错。
但是，如果这样的刺激无效，那么排浪式消费就不会再次到来，取而代之的将是个性化、小众化、缓释化的消费，或者是升级后的新一轮模仿式消费。
第三，随着上一波排浪式消费的结束，好几代的消费者将退出市场，取而代之的是新一代消费者。这些新人对消费有着完全不同的理解，他们的消费行为有着自己的特征。这是老一代营销人最为困惑的地方。他们看不懂80后、90后，不知道用什么工具去征服他们。
危机：数量的危，品质的机
空调业正面临这样的境况。
30年狂飙突进的造房运动落幕，导致与之相关的建材和家电消费被踩了一脚急刹车。而更糟糕的是，在过去的10年间，空调业就没有从库存压顶的行业格局中摆脱出来。
这些库存尽管看起来吓人，但是从来没有被引爆过，因为市场一直在往上走，这几乎算是良性库存。但是，从2008年开始横扫全球的经济危机逐渐渗入中国了，中国的经济增长逐渐见顶了。
反映在市场上，就是以数量计量的产品，总量封顶了。2015年各行业龙头的年报印证了这一点，大家都是销量下滑。
但是奇怪的是，不少企业在销量下滑的同时，利润反而有增长。
这是怎么回事?
实际上，这就是本轮中国经济危机的特点：以数量计量的产品，总量封顶;但是以质量、价值计量的，开启了新一轮增长。
这几年中国的消费市场有个重大的现象，就是消费外溢，比如到日本买马桶盖。2015年的关键字就是到海外爆买，跨境消费。现在每年有1亿多人次到国外，每人平均消费超过1万元，游客购买力居世界之首，2015年全年达到2800多亿美元。
这就是典型的消费外溢。就是中国的购买力没有在国内消费，而是跑到国外去了。这一轮消费外溢，还不是土豪的奢侈消费，而是普通百姓的正常消费。
跨境电商在这两年迅速崛起并且火得一塌糊涂，证明了消费者不是不愿意花钱了，而是不愿意把钱花在你这了。
为什么会消费外溢呢?主要还是国内满足不了。
是国内生产不了这样的产品吗?
事实证明，很多国外扫货和跨境电商的产品，都是made in china。
不是我们生产不出来，而是国内消费需求已经升级了，而企业家们的注意力却一直在电商的低价上，被所谓的“屌丝”绑架，真正有购买力的、关注品质的需求却无人问津。
奥克斯的精品战略
早在5年前，奥克斯这家空调巨头已经意识到用现有的产品和品质，无法适应快速增长的人均gdp，一场全面互联网化接轨的品质升级势在必行。
今天大众消费者的核心诉求升级了。80后、90后是新一代消费者，不同于50后、60后、70后那一代，他们对品质有更高的要求，他们需要“更时尚、更年轻、更个性化”的产品和品牌，而不只是关注于产品的低价格。
因此，奥克斯在《空调成本白皮书》发布20年后，提出了“精品战略”。这个战略被奥克斯董事长郑坚江用一句话解读为：品质是基础，创新是灵魂。如果用一句大白话来解释，就是“做一台好空调”。
这意味着奥克斯这家靠着价格白皮书和各种吸引眼球的营销手段起家的空调市场破局者，在成功上位之后要主动回归产业和商业竞争的本位，那就是产品。因为在以消费者为中心的时代下，好产品就是好营销，好产品自己会跑路。
显然，苹果手机的巨大成功，不但深深震撼了中国乃至全球的制造业，同时也改变了消费者的心智。苹果手机以精品策略迅速占领市场的结果，是从整体上提高了消费者对产品品质的敏感度和品位，导致他们在消费其他产品时眼光突然变得异常苛刻。
这种突变对中国制造业提出了一个巨大的难题，因为他们在过去几十年间已经习惯了制造那些“够用就行”的产品。要适应这个新的市场变化，就意味着要颠覆自己。
奥克斯近年来推出的一系列产品，拉开了对空调市场的重新定义和颠覆之路。
从强调健康的“舒睡系列”空调，一举打破家用空调的制热瓶颈的“热霸”空调，能效比达6.5的“壹系列”变频空调，到依据“苹果”设计理念所研发出来的“镜界”空调，奥克斯每次都推出一个核心爆点，轮番造势，逐渐将“品质”这一关键元素，注入奥克斯的品牌灵魂。
在这些产品的宣传中，你已经看不见“一分钱血洗京广线”的硝烟，取而代之的是“节能”“健康”“时尚”“人性化”“高科技”“极简主义”这样高大上的品质卖点，与2003年奥克斯发布《空调技术白皮书》与《空调健康红皮书》抨击业内用技术和健康炒作提价，形成了鲜明的对比。
这一对比看似矛盾，背后却是自2013年奥克斯实施转型升级以来累计10亿多元在设备、原料、研发生产、生产自动化、厂房改造、来料检验、工人薪资、产能扩张等方面的升级改造，目的只有一个：提升产品技术和品质创新能力。
从2014年主打品质的“自由系列”“
雪龙系列”，到2015年的贴近年轻人的“儿童系列”“极客系列”，再到今年最新推出的“aya系列”，每一款空调的诞生都是奥克斯空调创新履历上了一个标志。
比如这次家博会上发布的aya系列新品，是以蝶变为灵感，它设计灵感源于蝴蝶的翅膀，结构精巧，造型唯美。有蝶变新生之意。利用毕达哥斯黄金分割原理，将空调实际厚度185mm打造成视觉厚度160mm的极致超薄外观。同时配合德国库尔兹高精电镀包边，让空调实现了三位一体自然之美。
艺术花瓣摆叶，中国结进风格栅，开机更加柔美，彰显出
艺术品位。
功能上，这款空调在技术上做出了突破性的创新，aya系列通过独有的瞬间高频启动技术，使得整机效率提升3倍，实现能量全部无损耗转化。依靠着强劲的极速制冷热技术，它能实现“30秒酷冷，1分钟制热”的效果。据悉，这是奥克斯aya系列超强的极速制冷热功能。
同时，利用pid控制传感技术，aya系列将传感度精确到0.1摄氏度，将低温除湿不冻结变为可能，江南梅雨季节也不再可怕。
此外，奥克斯空调还将“智能化”在aya系列上最大化地呈现，它采用第三代智能功率调控技术，可根据房间换热需求、电量使用情况以及运行时间调节制冷功率，“可大可小，用的刚好”。
这就是“小猎豹”恺恺所描述的“明明可以靠颜值，却偏偏靠实力”。
奥克斯家电集团总裁冷泠说，aya系列是奥克斯空调技术积累的结晶和科技创新的标杆，它不仅在外形上针对“造型”做出了诸多的创新和突破，而且在硬件创新和使用体验上解决了用户的痛点。
这便是新一代消费者的诉求：要有实力，还要有颜值，还不能太贵。
这就是为什么奥克斯在几年前就提出要品牌升级。因为奥克斯很早就注意到，消费档次的中位数必将随着中国经济的发展而快速上移，未来的低端产品，都将是现在的中端水平。
中国式营销落幕
新一代消费者的崛起，决定了我们的营销手段也要刷新。
20年前，奥克斯进入空调行业，当时国内最大的空调企业是奥克斯的1000倍。奥克斯必须采用超限战的方式，才有可能站住脚跟。
所谓“超限战”，即不对称战争，在综合实力远远弱于对手时，剑走偏锋，集中突破。
20年前的奥克斯，从两个角度发动了一场超限战：一个是借助事件营销，一夜之间提升了品牌知名度;一个是开拓县域渠道，提前下沉了渠道重心。
这体现了奥克斯独特的竞争策略：在品牌上与对手对位，在销售上与对手错位。
在品牌上，一个处于行业第三梯队的企业公开与整个业界叫板，尤其是公布《空调价格白皮书》，可以说是抢夺了整个舆论的主动权——我是第三梯队的弱势品牌，但我一样要引领整个行业的风向标。
在销售上，奥克斯却瞅准了县域市场这个处女地，去大佬渗透不到的三、四级市场发展根据地。
这就避开了行业最有实力者的绞杀，找到了一片开阔地，建立自己的根据地，最终在几千家空调企业中杀出重围。
奥克斯的崛起，印证了以“农村包围城市”为战略核心的中国式营销的胜利。在这场胜利中，“渠道为王”“以销量破解品牌，以销量托起品牌”“绝对的销量产生绝对的品牌”，是营销突进的无上纲领。
但是如今，中国消费者已经完成了几乎所有行业的全面“启蒙”;中国消费者的消费能力已经有了极大的提升;中国消费者的“口感”和“鉴识能力”已经有了极大的提升。而除了汽车等少数行业外，中国多数行业进入了饱和状态，消费数量见顶。
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