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篇一：惊叹，因为那是一支狼的团队。
（4）获益是华为文化的核心、基础。获益就是一种员工激励。任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。对于员工，华为拥有相当好的待遇，可以为员工创造良好的工作环境以及生活环境，这一点，华为人是感到幸福的。
（5）在市场竞争中，华为实施快捷灵活战略。企业生产必须要以顾客为主，顾客的需求趋于多样化和个性化，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等因素，而在很大程度上取决于企业本身是否具有快速的市场应变能力，即是否具有足够的生产柔性以满足顾客的特殊需求。面对快速变化的市场环境，华为采取的就是及时的反应力，抓住市场机遇，将原本分散的技术、人力和管理资源快速有效地加以整合，创造企业效益。 华为要求部门积极适应市场经济环境的变化，包括政府有关的经济政策、法律法规以及企业内部成员需求的变化，不断调整企业现状，自我超越。
管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。正如任正非所说：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。
企业文化是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。
（1）服从文化有助于企业“执行力”的增强。华为新员工要进行包括为期一个月的军事训练在内的5个月严格的封闭式培训。尽管有人会质疑服从文化会扼杀了创新精神，但是服从文化对于中国企业的执行力问题，是一个有效的解答，华为出色企业执行力能够将企业的决策很好的贯彻执行下去。
（2）企业文化给员工多重需要的满足，华为员工比其他企业员工有优越感，因为他们为自己是华为员工而骄傲。他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。华为员工对华为有一种归属感，华为给他们的是一种信仰，这会由始至终地激励着华为员工的工作。
（3）企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。众所皆知的华为狼性精神，给华为树立了精英文化形象。
华为一位官员说过：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……。所以华为感动了客户，赢取了客户的尊重。
（4）华为文化是华为凝聚力的源泉，华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。企业文化具有融合功能，它可以把企业组织内各个不明的团体从文化上融合成一个共同体，把企业个人文化或个体文化融合于统一组织内，并且能够对渗透进企业内部来的异质文化进行融合并消化。
华为鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。
（5）企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。一个优秀的员工需要的自我价值的实现，只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。
企业文化是一种无形的生产力，一种无形的资产。对一个企业来说，良好的企业文化是优秀企业的综合反映和具体表现。成功的企业将属于积极倡导和运用企业文化的企业。华为拥有良好的企业文化，这种企业文化让华为傲视国内企业，并且随着华为国际化的进程，华为土狼的本性还会进一步发展，可以预测的是，华为狼将在外国野狼的竞争搏杀中，不会轻易妥
协退让，这种韧劲，正是值得中国企业学习的。
中国的传统节日——春节即将到来，在入世5周年后，重新思索中国企业的核心竞争力别有一番意味。而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的。
华为毫无疑问是狼性文化的“始作俑者”。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
应该说，狼性文化并不是一个新话题，但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？
另外，在强调上述背景时，是不是也有很多中国企业走向了另一个极端，比如忽略绩效、缺乏斗志、进取心和侵略性？再比如，所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同，中国企业在国际竞争中恰恰表现出确实内耗、窝里斗、各自为战。
狼性文化的弱化，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”转移到“法治”、从企业家的一枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力！
华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。
任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。
过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？” 从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。
另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。
或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。
应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。
“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。
这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！
锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治”（依靠组织与制度打造强大竞争力）！
在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！
一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的“moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。
狼文化7大弱点
独断专行：
领导者之大忌
攻击性过强：
难以营造和平的环境
残忍冷酷：
不按游戏规则出牌
贪婪：
导致失败的诱因
家族式垄断：
企业走向衰落的症结
抱残守缺：
不谙“多元化”经营之道
模仿：
狼性企业的暗伤
狼？狼人？还是人？——反思华为
“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择，尽管如今还有众多企业对此趋之若鹜，但“始作俑者”的华为正在进行艰难转型
多少年后，当后来人从故纸堆里寻找中国的企业文化发展的痕迹时，有两个名字和一个词是无法回避的：任正非、华为和“狼性文化”。
也许只有到多少年后，关于任正非提出的“狼性文化”对中国企业乃至中国社会发展的影响才可能会有一个客观的评价。
不仅仅在中国，任正非在世界企业界也享有广泛的声誉。2005年，任正非的名字与比尔。盖茨、史蒂夫。乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。从创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。
客观地说，任正非的性格和思想决不是“狼性”就能概括的，他和他的华为的文化也不仅仅是“狼性文化”。他脾气暴躁，但为人真诚，强调社会责任，也提倡和谐，重视情感，主张反思。他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。
但是，他在很长一段时间内最强调的无疑是“狼性”。由于他的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化；而由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨，但狼性文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。
狼行天下，自任正非始，自华为始。
任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”
2005年底，也是中国大多数地区的冬天，我来到了深圳。不过深圳这个南方海滨城市是没有冬天的。穿着单衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就谈到了华为，谈到了任正非，谈到了《华为的冬天》。我们试图伸出手，抓住华为的点点印象。
第一个印象是关于任正非的。即使是千百年后，无论华为已经消失还是更加强大，人们都不会不承认，军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，从行为上为他提出的“中华有为”作了很好的注脚。
第二个印象还是关于任正非的。企业创始人的主张和行为是企业文化的初始，这些行为和主张一旦被企业员工普遍认同并效仿和执行，企业文化就初具雏形了。而狼性也就这样升华为狼性文化，成为华为文化的核心，也是华为成功的根本原因。最初，任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但我一直觉得，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃至很长时期华为文化的真正含义。
篇二：华为的企业文化(第三版)
华为的企业文化（第三版）
中国式基业长青的企业文化基因 从优秀到卓越的企业文化逻辑
全国各地新华书店及当当网等均有销售
推荐理由：向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。2011年，华为营收达到2039亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。2011年华为销售收入达2039亿元，截至2011年12月31日，华为持有可用现金流为572亿元。
“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。
《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。”
华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。一再重印，依然畅销如故。本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。
不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。鉴于此，我们对本套丛书进行了再修订。除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示和借鉴。在这些方面，我们给出了更加专业的建议。我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。
序言：
成功基因三：企业文化
美国著名管理专家托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。
任正非在《致新员工书》中写道：
“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好地发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。
任正非主导的华为特色的企业文化和任氏风格的管理思想，如“小胜在智，大胜在德”、 “满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“群体接班”、“静水潜流的企业文化”、“棉袄就是现金流”等等，深刻地影响着中国企业界，已成为中国企业家的学习样本。华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”
然而在很多人的眼里，华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”。狼性精神使得华为常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
华为的企业文化中另一个具有辨识度的东西是《华为公司基本法》。这个基本法的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。任正非表示：“避免陷入经验主义，这是我们制定《华为公司基本法》的基本立场。”“成为世界级领先企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。
作为一个具有改革精神的企业，华为也不断地在企业文化上进行修补。与多数陷入困境中才决定要进行改革的企业所不同的是，华为总是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，这也是因为任正非广为人知的忧患意识。
“冬天总会过去，春天一定会来到。我们要趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，度过这个严冬
。”“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,
而是危机感。”“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”
目录：
华为的企业文化
第1章 华为文化生生不息
第一节 打造领头狼
第二节 初期的口号文化
第三节 “群众运动”
第四节 “床垫”文化
第五节 企业文化小故事
案例链接：中兴通讯高压线
第2章 华为“基本法”
第一节 统一公司内部思想
第二节 使中高层达成共识
第三节 很快结束历史使命
第四节 只是一个假设系统
专题1：对两个企业文化问题的思辨
专题2：企业文化的变革
案例链接1：克服企业文化变革的阻力
案例链接2：企业文化变革的路径
第3章 华为文化的思想基础
第一节 活下去是根本目标
第二节 成为世界级领先企业
专题：企业文化的作用
附录：不在华为看华为
第4章 华为的核心价值观
第一节 艰苦奋斗
第二节 自我批判
第三节 以客户为中心
第四节 尊重人才
第五节 烧不死的凤凰
第六节 重视研发
附录：讲述华为人的故事：1991年我们在蚝业村
第5章 企业文化氛围营造
第一节 缓解心理压力
第二节 接受高雅生活
第三节 打造学习型组织
第四节 军事式的文化
第五节 细节文化
第六节 价值观的传承
附录：销服体系积极推进“掺沙子”行动
案例链接：思科的价值观
第6章 以客户为中心
第一节 满足客户需求
第二节 层层贴近客户
第三节 “感动客户”
第四节 普遍客户关系
第五节 客户化解决方案
附录1：任正非：为客户服务是华为存在的唯一理由
附录2：市场体系要重视普遍客户关系的建立，要有长远眼光
专题1：企业存在的理由是什么
专题2：价值增长战略就是基于顾客价值创新
案例链接：德鲁克：客户就是老板
第7章 华为文化的落地与传播
第一节考核企业文化
第二节 塑造“华为人”
第三节 质量文化建设
第四节 国际化的企业文化
第五节 企业内刊
附录：企业文化小故事：融入海外，由“吃”开始
专题1：论企业文化落地“路径”
专题2：杰克·韦尔奇：企业文化在实践中的贯彻
案例链接：联想："入模子"
第8章 危机文化
第一节 繁荣中的危机意识
第二节 时刻保持清醒的头脑
第三节 为过冬准备好棉袄
第四节 给员工一条黄丝带
第五节 保持合理的成长速度
附录：华为，你将被谁抛弃
案例链接：企业文化与企业家文化
案例链接2：防患于未然
第9章 文化的特征就是服务
第一节 要善于合作
第二节 以服务为宗旨
第三节 成本控制是健康要素
第四节 为中华民族的振兴
专题：企业文化：不是“文”，是“化”
案例链接1：在思科品味“抠门”
案例链接2：寻找微软的企业文化
第10章 启示篇
第一节 客户需求是华为发展的原动力
第二节 高绩效的企业文化
第三节 创新是华为文化的最好表达
第四节 要向先进学习
参考文献
后记
文摘：
第5章 企业文化氛围营造
我们要引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。为此，我们使用为客户提供的服务作一次演示，让大家看到高雅的生活无处不在。这些生活方式在北京和上海已经比较普遍，只要多花一些钱就可以实现。
——华为总裁 任正非
第一节 缓解心理压力
国内媒体习惯把联想称为中国最大的IT企业，认为华为只是一家通信公司。而下面的文字可以说明华为才是国内最大的IT企业。国际标准组织DMTF宣布，华为已获选加入DMTF董事会，成为第14个董事会成员。DTMF组织全球IT行业合作起来，致力于系统管理标准的开发、验证、推广和应用。华为的加入将进一步加强DMTF在IT行业的影响力
根据调查，在IT行业工作的员工都面临着巨大的压力，如果不能很好地调适自己，不能积极、开放、正派地面对人生，很可能会难以跨越“困惑”、摆脱痛苦，患上忧郁症、焦虑症。下面这张表虽说是日本IT行业员工的现状，但其在网上却深受国内IT人员的共鸣。
篇三：华为企业文化与激励
华为
华为-----中国企业的楷模；华为文化------企业文化的标杆。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长60％，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。
世界500强企业中的中国企业，90%都是“石油、电力、钢铁、铁路、煤炭、银行、保险”等国有垄断企业，他们利润好，只能说明百姓很累！靠自己实力的大陆只有华为 、联想！华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
一、 公司介绍
华为1987年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
二、 企业文化
在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”， “烧不死的鸟就是凤凰” ，“以客户为中心，以奋斗者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。
（1）成就客户
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。
与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新，而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求，技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中，建立了富有特色的“战略与Marketing（市场营销）”体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确，贴近客户的组织是公司的“领导阶层”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户，提供优质服务，华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是，华为可以及时了解客户需求，快速做出反应，同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见，并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程，以此来强化对服务贡献的关注，并固化到干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。
（2）艰苦奋斗
华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……
中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，华为还有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。华为员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有的员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有的员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬……
华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。20多年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。
公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。
（3）自我批判
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
自我批判是社会发展和人类进步的原动力。华为能够在不到20年的时间里迅速发展壮大，成为享誉国际的知名企业，就在于华为有一种自我批判的企业文化。
华为的发展并非是一帆风顺的，甚至可以用屡战屡败而又屡败屡战来形容。从国内业务的发展到海外市场的开拓，每一段历史都充满着艰辛和汗水。我们知道2000年“华为的冬天”，我们知道研发部“呆死料”的颁奖大会，我们知道……每一次的跌倒，华为都坚强地站了起来，并且越走越稳。那是因为拥有自我批判，百折不挠的顽强精神。“泥坑里爬起来的就是圣人。”“烧不死的鸟就是凤凰。”这样的豪言壮语并不只是一句简单的口号，而是华为人一直秉承着并实践着的自我批判精神。
在残酷的国际竞争中，任何一个企业都不能满足于自己所取得的成绩，相反，却更应该居安思危，时刻保持着忧患意识。华为就是这样做的，绝不因一时的成绩而沾沾自喜，也不因一时的挫败而一蹶不振。不断地自我批判，不断地追求卓越，是华为人一次又一次创造奇迹的根本基础。自我批判，给华为的发展壮大带来了取之不尽用之不竭的力量之源。
（4）开放进取
为了更好地满足客户需求，华为积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。华为坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
华为广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。1997年，科研投入达3.9亿元。
华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……
2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。 “华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。”华为在国际化上碰到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。在跨国经营和治理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。
华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化治理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”
华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。
（5）至诚守信
我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
（6）团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的
部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
为了确保在短时间内研制出“拳头产品”，华为在产品开发时坚持“拳头原则”，集中人力物力，取得重点突破。通过团队攻关，集大家的力量和智慧在一起，一个专题一个专题的攻克，非常有效。为了在短时间内满足客户的需求，华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此，华为的员工们夜以继日地工作，直到攻克难题。
三、 薪酬管理
企业的薪酬管理与员工的工作满意度息息相关。薪酬进而能够影响到员工对于企业的忠诚度，对于企业凝聚力方面有着极大的影响。华为之所以能够高速成长，其薪酬体系，激励机制起到了正相关作用。
多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。
为了适应发展，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。
华为员工的收入主要包括基本工资、奖金和股权激励三部分，其中基本工资是按12个月每月进行发放。员工奖金支付根据员工个人所负的工作责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。在股权激励方面，华为目前有6万5千多人持股。
（1）基本工资
华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。
华为员工对应的标准岗位工资
13——C：5500， B：6500， A： 7500
14——C：7500， B：9000， A：10500
15——C：10500，B：12500，A：14500
16——C：14500，B：17000，A：19500
17——C：19500，B：22500，A：25500
18——C：25500，B：29000，A：32500
19——C：32500，B：36500，A：40500
20——C：40500，B：44500，A：49500
21——C：49500，B：54500，A：59500
22——C：59500，B： ？A： ？
完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。
地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。
在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A–16A，普通工程师A的等级为17C-17A，高级工程师B的等级18B-19B，高工A或技术专家19B–20A