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由于企业的绩效考核的不合理性，很多人员的工资存在着不平等的现象，是什么原因导致企业绩效考核出现问题呢?下面为您精心推荐了绩效考核失败的原因，希望对您有所帮助。
绩效考核失败的主要原因
1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。 因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。
3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。
目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，我们的经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
绩效考核的概念
绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。绩效，顾名思义指成绩和业绩，在实际工作中，含义更为广泛，包括工作成绩、工作态度和工作能力等。
绩效考核是一个过程，它以员工的岗位说明书和工作计划作为考核员工业绩的依据，根据被考核者的职位不同，制定评价标准，在确认被考核者的实际业绩后，将不同职位的绩效差异转换成分数或评语，同时，将考核结果反馈给被考核者，并对考核结果进行合理运用。
绩效考核是企业管理不可缺少的职能，对企业来讲，具有重大的现实管理意义。首先，绩效考核是评价员工岗位称职与否的重要工具，为企业提前发现不称职的员工，实行事前控制做好准备工作;其次，绩效考核又是发掘人才的重要手段，通过它可以发现完成工作岗位工作能力有富余的员工，为企业更重要的工作岗位选拔后备人才;再次，绩效考核为员工待遇的合理分配提供了依据，通过公平的考核，进一步发挥分配的激励作用。
绩效考核的运用方法
(一)如果考核结果与待遇挂钩，就必须保证绩效考核体系可靠
将考核结果和待遇联系起来，绩效考核将变成一个格外敏感的问题。如果绩效考核结果不够可靠而引起争议，势必会带来矛盾冲突。
(二)考核结果与效益挂钩，应避免因环境变化而引起的考核结果失真现象
由于环境变化，被考核者的业绩并不好，评价的分数也不高，但经过努力，避免了因其他因素给企业造成的重大损失。这种情况下，应适当提高被考核者的评价分数。反之，当企业的经营环境变好，盈利颇丰，被考核者的评分自然也高，此时被考核者并没有付出努力。这种情况下，应当适当减少被考核者的评价分数。
(三)考核结果与能力挂钩，应对被考核者提出培训计划
当被考核者通过绩效考核，发现自己的工作能力、态度等方面存在不足，或与拟担任的职位相比存在不足时，应该对应有一个提升能力的培训计划，使被考核者在产生提高自身工作能力动力的同时，更有提高自身工作能力的学习机会和环境。
(四)考核结果与职务挂钩，就应当建立能升能降的职务晋升机制
被考核者通过考核，证明是优秀，就应当给以提升，从而进一步鼓励员工工作的积极性，保证人才作用的发挥。反之，如果考核结果不佳，证明被考核者的工作能力并不能满足目前职务的需要，应当给予培训，并视培训结果来保留或下调其职务。
(五)考核结果的运用，最根本是要激励员工的工作积极性
不论考核结果是与待遇挂钩、与能力挂钩，还是与职务挂钩，都要以调动员工积极性作为根本思想。任何与该根本思想相违背的处理结果，都是不可取的。