企业绩效考核方案

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一：[企业绩效考核方案]中小企业绩效考核实施方案

　　绩效考核是很多企业关注的内容，然而很多的中小企业都不知道绩效考核怎么实施。下面为您精心推荐了绩效考核方案，希望对您有所帮助。
　　中小企业绩效考核方案
　　绩效考核在中小企业的不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，那么他们反对的声音就会越来越弱。他们通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给他们挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初衷之后，他们也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候他们就会成为你的支持者，促进绩效考核方案的推进。
　　其次，要引起公司管理层和部门经理足够的重视。虽然说很多中小企业主时常将绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视绩效考核方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采用绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是企业管理者不重视绩效考核的结果，只是简单的把绩效考核当成人力资源部门的事情。殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。
　　再次，在绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。因此绩效考核方案必须奖惩分明，在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。把绩效考核变成一种测量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的真实水平。
　　其次，绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。职位越高，绩效工资的比值越大。普通岗位的基本工资应该能够满足员工的基本需求。不同部门的奖惩制度应该有区别。以销售部门和研发部门为例。销售部门以销售业绩来计算绩效工资，根据市场的情况和公司的经营方针、政策。适时调整销售的计划，将销售和业绩挂钩，起到激励的作用。通过绩效考核发现优秀的员工，并加以重用。建设公司的梯形人才结构。合理调整人才结构。研发部门的绩效考核应该以项目进展为依据，设立研发项目基金，如果能够按期完成研发项目，则研发机构对项目研发基金分红。根据项目的进展情况来确定研发基金是否可以进行分红。通过这些奖励措施，激发研发人员的工作积极性。让他们看到工作的回报，使项目如期完工。
　　绩效考核方案制定的好坏，和人力资源部门的人力资源水平是分不开的，如果人力资源从业者足够专业，在制定绩效考核方案的时候会将很多因素考虑在制定考核方案当中，对考核方案的推进和实施起到非常重要的作用。进行绩效考核最重要的目的是促进绩效目标的实现，因此采用“以结果为导向的过程的管理”，对于中小企业来说是非常重要的。因为中小企业并没有完备的测评系统，能够及时发现出现疏漏的环节。也没有很好的预警机制，针对存在的问题进行及时的处理，要想在中小企业推行绩效考核，对于人力资源部门来说也是不小的挑战，所以，对中小企业人力资源从业者的要求是非常高的，既要有过硬的专业知识，又要有良好的沟通协调能力。
　　中小企业的绩效考核办法
　　公司的绩效管理体系分为三个层级： A层级员工的绩效管理、B 层管理人员的绩效管理和B层级以下员工的绩效管理。
　　对A层级员工的考核。
　　A层级员工在每一个财政年度结束后，公司董事会应对A层级高管人员进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是个人承担的绩效指标，第二是个人的技能与职业素养。两部分业绩的加权总和就是高管人员的年度业绩。
　　A层级员工的年度绩效薪酬根据事前签约的标准绩效薪酬、公司业绩系数和本人的年度业绩系数综合进行计算。
　　对部门及部门经理(总监)的绩效考核办法。
　　在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并后交企管部。
　　企管部将汇总的考核数据报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理(总监)进行绩效沟通。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理在考核表上签字生效。
　　企管部将总经理签字后的考核结果汇总财务部作为计算部门绩效薪酬的依据。
　　对部门内员工的考核。
　　对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行(加强工作记录)按季考核的方式进行。
　　由部门经理牵头与企管部制定出切实可行的内部考核和分配制度。
　　公司KPI的考核。考核期结束后，企管部负责收集相关数据，并计算公司KPI考核的结果，形成文件后报总经理审核。
　　考核周期，根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：
　　A层级员工实施年度与半年度考核;
　　部门经理(实施)实施年度与季度考核;
　　其他员工考核周期为季度考核：
　　考核时间。根据公司经营管理的特点，绩效管理时间设置如下：
　　年度考核的要求在次年1月15日之前结束。
　　季度考核的要求在下一季度开始后的5个工作日内结束。
　　考核以工作过程记录为依据，所有被考核人员都应及时做好工作过程记录，没有工作过程记录的，此项工作考核分为0分。
　　中小企业绩效考核设计方案
　　一、解决公司组织结构问题。很多公司的虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是管理真得不敢恭维。结构混乱，责任不明。谁管理谁，谁听谁的，也搞不完全清楚。再者由于中小企业往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。所以，在一个公司采取绩效考核之前，首先要将自己的组织结构理顺。结构中的有些节点可以兼职，但是上下级命令关系一定要搞清楚。
　　二、解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。采取绩效考核对每个企业而言都不是新东西，再小的公司一般也不让员工拿死工资，也有自己所谓的考核的东西，这些东西不系统，或者没有形成文字，而存在于头脑中，但是一点一点习惯形成文化，在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分，要在今后绩效考核的调整中逐步消除不科学，不完备的东西。以此保证公司新的政策不对公司的稳定，业务的发展造成破坏性的冲击。
　　三、解决人力资源专业人员问题与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部，在者是财务部门。新的绩效考核方案制定好后，绝对不是最好的方案，应该是最适合公司目前现状的考核方案，这个考核方案要在实践中完善，向员工解释，搜集大家建议意见，然后对方案进行调整修改，这些工作需要人力资源部门人员去做。方案的设计可以找更专业人员做，但是执行方案、解释方案、维护方案的实施修改需要人力资源人员;绩效考核方案一般都与财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。但是我们很多公司没有合适的人力资源管理者，有的年营业额都达到超过1个亿了，也只有办公室人员负责一些人力资源的事务性工作。公司里有只会记账的会计，没有做管理的会计，没有高级财务管理人员，这些都不利于绩效考核在公司的实施。
　　四、解决老板自己的思想问题。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗，不积极。老板一定要舍得在改革绩效方案设计阶段的投入问题，树立新的方案实施带来各种新问题的压力。老板只要重视这项工作，在一定条件下，各个公司的绩效考核方案的制定、实施都不是问题。
　　五、解决公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题。其中的问题包括老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们就觉得自己功劳最大，应该拿的最多，但是这些问题是要解决好一点。有的公司在创业阶段给了公司股份，发展起来后，利润很高了，有的老板就觉得员工拿得太多了。新的方案一定是对整个公司有利，对大多数员工有利，但是总是要冲击原来薪酬体系下的个别人，这些人也许在只要岗位上呢。人都有惰性，适合老的薪酬体系的口味后，对新事物接纳不积极的心态等也需要调整。诸如此类的问题，在新的绩效考核方案设计前都要充分了解，尽量找到合适的过渡办法。

二：[企业绩效考核方案]集团公司绩效考核方案

　　公司对员工的绩效考核起到鞭策、促进作用。以下是小编收集的考核方案，仅供大家阅读参考!
　　一、绩效考核的目的
　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
　　二、绩效考核的基本原则
　　1、客观、公正、科学、简便的原则；
　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
　　三、绩效考核周期
　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
　　3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
　　全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
　　四、绩效考核内容
　　1、三级正职以上中层干部考核内容
　　（1）领导能力 （2）部属培育
　　（3）士气 （4）目标达成
　　（5）责任感 （6）自我启发
　　2、员工的绩效考核内容
　　(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
　　(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
　　(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
　　(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。
　　五、绩效考核的执行
　　1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
　　2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
　　3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
　　六、绩效考核方法
　　1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
　　2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
　　3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
　　4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
　　第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
　　第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
　　第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
　　年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
　　5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
　　个人自评表及两部评价表后附。
　　七、绩效考核的反馈
　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
　　八、绩效考核结果的应用
　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升
　　降等问题进行调整。
　　1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
　　2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
　　3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

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